Hvorfor monetære incitamenter ikke altid øge motivationen for medarbejdere
Motivation / / December 19, 2019
Daniel Pink
Forfatter af fire internationale bestsellere, dedikeret til problemerne med forretnings- og ledelsen. Hans navn er i rækkefølgen af de 50 forretningsanalytikere i verden.
Medarbejder Motivation - en delikat sag, det har mange forskellige aspekter. Sådan opfordre en person til at blive en bedre udgave af dig selv? Hvordan kan vi motivere dig selv gøre noget? Nogle gange, under udførelsen af opgaven, vi, som en træt løber, pludselig fizzles ud og give op, før de når målstregen. Hvorfor har vi mister motivationen halvvejs til målet?
Daniel Pink har skrevet en vidunderlig bog om motivation. Det hedder "Drive. Det, der virkelig motiverer os. " Argumenterer om emnet motivation, Pink fremhæver sine to typer: eksterne og interne.
Ydre motivation er forbundet med sådanne eksterne belønninger, såsom penge eller ros. Indre motivation - det er noget, der er dannet af manden selv, og kan udtrykkes simpelthen i glæden over den vellykkede gennemførelse af komplekse opgaver.
Pink beskriver også to fundamentalt forskellige typer af opgaver: algoritmisk og heuristisk. Algoritmiske opgaver sekventielt sat i henhold til instruktionerne og deres opløsning fører til en forud kendte resultat. For at udføre en heuristisk problem er der ingen anvisninger eller en bestemt sekvens af handlinger. Ved sin afgørelse af behovet for at være kreativ, eksperimentere i jagten på den mest succesfulde strategi.
Som du kan se, forskellige typer af motivation og mål er fundamentalt forskellige fra hinanden. Overvej, hvad der er vist er en grundlæggende forskel mellem dem, afhængigt af hvilken type af forfremmelse tilbydes medarbejder.
standard forfremmelse
Det plejede at være, at penge fremme er den bedste måde medarbejdermotivation. Hvis arbejdsgiveren ønskede arbejdstageren forblev i hans selskab eller hævede produktiviteten af deres arbejdskraft, kunne han blot bruge økonomiske incitamenter. Men spørgsmålet om du vil bruge pengene til at opmuntre som en motiverende faktor til sidst blev kontroversiel i mange henseender. Kvalificeret personale er ganske let at finde et job med en løn i det ønskede område. Pink kommenteret dette emne på følgende måde:
Selvfølgelig udgangspunktet for enhver diskussion af medarbejdermotivation er en simpel kendsgerning: folk har brug for at en eller anden måde at leve. Løn, udbetaling af kontrakten, nogle fordele, kontor fordele - det er, hvad jeg kalder de standard forfremmelser. Hvis den foreslåede standard for at tilskynde medarbejder objektivt svarer til forbruge indsats, alt det vil fokusere på den uretfærdighed af situationen og bekymring for deres materiale stilling. Som et resultat, kan en arbejdsgiver ikke bruge nogen ekstern motivation forudsigelige resultater eller uventede virkninger af indre motivation. motivation niveau vil generelt være tæt på nul. Den bedste måde at bruge pengene til at opmuntre som en motiverende faktor er levering af personalets løn, der er tilstrækkelig til den monetære spørgsmål dem ikke at bekymre sig.
Når spørgsmålet af standard incitamenter er afklaret, på grund af ofte indtaste andre muligheder "gulerod og stok", der er designet til at opmuntre medarbejderne. Mange af dem i sidste ende føre til resultater, modsat til at tænke over.
Fremme af princippet om "hvis, derefter"
Fremme af dette princip ligger i det faktum, at arbejdsgiveren løfter til medarbejderen noget vederlag for udførelsen af visse opgaver.
For eksempel, hvis en medarbejder udfører den salgsplan, skal arbejdsgiveren betale ham en bonus. Men denne form for forfremmelse altid forbundet med visse risici. Normalt det indebærer en kort burst af motivation, men på lang sigt det reducerer. Det faktum, at resultatet af indsatsen tilbudt nogle belønning, betyder, at arbejdet stadig arbejde. Dette har en meget negativ indvirkning på indre motivation. Hertil kommer, at selve essensen af awards er, at de indsnævre fokus for vores opfattelse, som et resultat, vi er tilbøjelige til at ignorere alt undtagen målstregen. Dette er nyttigt i at løse algoritmiske problemer, men om udførelsen af heuristiske problemer, denne tilgang påvirker negativt.
Teresa Amabile (Teresa Amabile) og andre forskere i dette emne fandt, at ydre motivation kan bruges effektivt, når man behandler personale algoritmiske problemer, dvs. problemer, der kan løses ved en særlig indsats at spille i en bestemt rækkefølge for at give en forudsigelig resultere. Men for at udføre flere "rigtige-hjerne" opgaver, der kræver kreativitet, fleksibilitet og tilgængelighed af et holistisk syn på det udførte arbejde, kan sådanne betingede incitamenter være skadelig. Medarbejdere, der opfordres derfor generelt egnet til det arbejde overflade og ikke ty til ikke-standard løsninger på problemer.
Indstilling mål
Hvis at øge motivationen, vi sat os konkrete mål, hvordan det påvirker vores tænkning og adfærd?
Ligesom enhver anden form for ydre motivation, mål, indsnævre fokus for vores opfattelse. Dette forårsager deres effektivitet som de gør os fokusere på at opnå konkrete resultater.
Men når du udfører komplekse opgaver eller abstrakt ekstern promovering kan forhindre, arbejdere tænker større målestok, er det nødvendigt at udvikle innovative løsninger.
Desuden, når forgrunden målet, især hvis det er givet en kort tid, er resultatet måles i specifikke indikatorer og har tilbudt en stor belønning, det begrænser vores forståelse af deres egen muligheder. Lærere i handelshøjskoler fundet en masse beviser for, at sætte konkrete mål kan føre til skrupelløse adfærd medarbejdere.
Da forskerne konstatere, eksempler på dette er enorme. Efter den amerikansk-baserede Sears etableret afkast for arbejdstagere beskæftiget med reparation biler, begyndte de at overdrive udgifter til ydelser og "reparation", at reparation ikke er påkrævet. Når Enron Corporation har et mål om at øge indtægterne, ønsket om at opnå den ønskede ydeevne med alle midler har ført til dens totale sammenbrud. Ford var så meget fokus på, hvordan man laver biler af en bestemt type og en vis vægt bestemt pris i en bestemt tid, det forsømte design bil sikkerhedscheck og udstedt upålidelige Ford Pinto.
Problemet med udnævnelsen af ydre motivation i forgrunden er, at for at nå dette mål, vil nogle vælge den korteste vej, selv om det bliver nødt til at vende sig fra den rette vej.
Faktisk er de fleste af de skandaler og eksempler på embedsmisbrug, som i den moderne verden allerede opfattet som et almindeligt fænomen forbundet med at forsøge at opnå et resultat af den mindste omkostninger. Ledere overvurderer deres faktiske kvartalsvise indtjening til at få fat i ekstra bonusser. Skole metodister konsulenter justere indholdet af eksamen ark til kandidater kunne komme ind college. Atleter tage steroider for at øge udholdenhed og opnå højere ydeevne.
Ganske anderledes opfører medarbejdere med avancerede interne motivation. Når resultaterne af arbejdet selv - en uddybning af viden, kundetilfredshed, deres egen selv-forbedring - er fremme aktiviteter, behøver arbejdere ikke forsøge at snyde og gå den nemme måde. For at opnå sådanne resultater kan kun være ærlig. Og generelt, i dette tilfælde, er der ingen mening at handle uærligt, fordi den eneste person, du snyder, vil du selv.
Det samme tryk mål, som kan tvinge den ansatte til at handle i god tro, kan også forårsage risikovillighed. Søger ethvert middel til at nå målet, er vi tilbøjelige til at træffe beslutninger, som i enhver anden situation, ville ikke engang blive drøftet.
I dette tilfælde er det lider ikke kun medarbejderen, der motiverer ekstern forfremmelse.
Arbejdsgiver og dermed tendens til at generere en bestemt medarbejder adfærd model kan også falde i en fælde. Han bliver nødt til at holde kursen, med det resultat, at det vil være for ham ringere, end hvis han ikke var begyndt at tilskynde medarbejder.
Et velkendt russisk økonom Anton Suvorov har udviklet en sofistikeret økonomisk model, der viser effekten beskrevet ovenfor. Den er baseret på teorien om forholdet mellem agenturgiveren og agenten. Som en hovedstol medlem af motiverende handlinger af kommunikation: arbejdsgiveren, lærer, forældre. Som en agent - motiveret af: arbejdstager, studerende barn. Principal primært at forsøge at få en agent til at gøre, hvad de vigtigste ønsker fra ham, mens agenten afgør, om de foreslåede hovedvilkår tilfredsstille sine interesser. Anvendelse af en række komplekse ligninger gengivelse forskellige interaktionsscenarier mellem principalen og midlet, Suvorov kom til de konklusioner, som intuitivt kommer til eventuelle forældre, for en gangs skyld forsøgte at tvinge barnet til at udholde skrald.
Tilbyder en belønning, den vigtigste giver agenten en signal om, at jobbet vil være uinteressant eller ubehageligt for ham. Hvis det var en interessant og underholdende, ville vederlaget ikke være nødvendigt. Men det oprindelige signal og belønning, der følger af gennemførelsen af aktionen, tvinger det vigtigste at følge stien, hvorfra den hårde kast. Hvis han tilbyder for lidt belønning, agenten nægter at udføre opgaven. Men hvis gebyret vil være attraktiv nok til agenten, så ved kun en gang at give det, den vigtigste bliver nødt til at gøre det hver gang. Hvis du giver sønnen lommepenge for, hvad han vil gøre affald, så være sikker på at han aldrig vil gøre det gratis.
Desuden med tiden den foreslåede kampagne er ikke nok til at motivere agenten, og, hvis det vigtigste ønsker agenten ikke ophøre med at udføre mandat aktiviteter, er det nødvendigt at øge belønning. Selv hvis du får rigtige medarbejder adfærd som du ønsker, er det nødvendigt at fjerne stimulus, og resultaterne af dit arbejde vil blive til intet.
Hvor fremherskende stimulering af en ekstern motivation, mange mennesker gør så meget som nødvendigt for at opnå en belønning, ikke mere.
Derfor, for eksempel, hvis eleverne lover nogen belønning for tre bøger læst, for fjerde, mange af dem ikke tager, for ikke at nævne det faktum, at bare forelske sig i læsning. Det samme sker med mange af de medarbejdere, der opnår de planlagte indikatorer og ikke komme videre. Selvfølgelig, de ikke selv forekomme at sætte et mål for at bringe virksomheden flere indtægter på lang sigt.
Forskellige undersøgelser viser også, at give monetære incitamenter til motion eller rygestop oprindeligt det giver fremragende resultater, men så snart fremme afsluttet, fag hurtigt vende tilbage til den gamle måde liv.
I så fald kompensation fordel?
Belønning til gavn, når de er til rådighed for gennemførelsen af standarden (algoritmiske) problemer, der ikke kræver en kreativ tilgang. I tilfælde af standard gentagne handlinger, der ikke kræver kreativ tilgang, kan kompensation på en eller anden måde forbedre motivationen hos medarbejdere uden nogen side virkninger. Dette er ikke i modstrid sund fornuft. Ifølge forskere Edward Deci, Richard Ryan og Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), er kompensationen ikke skade det indre motivation på den person, der udfører kedeligt monotont arbejde, som i udførelsen af dette arbejde ikke opstår indre motivation som sådan.
Du kan forbedre dine chancer for succes i levering af belønninger for rutinearbejde, hvis du følger følgende principper:
1. Forklar udførelsen af denne opgave er nødvendig.
2. Erkend, at jobbet er virkelig kedeligt.
3. Lad medarbejderen til at udføre en opgave på sin egen måde (give ham nogle autonomi).
Enhver ekstern motiverende vederlag skal være uventet og kun stilles til rådighed, når jobbet er allerede gjort. På mange måder er dette udsagn er helt indlysende, da det indebærer en tilgang modsat tilgang "hvis, og derefter" med alle dens svagheder: medarbejderen ikke fokuserer udelukkende på prisen, vil motivationen ikke gå i forfald efter afslutningen af arbejdet, hvis på tidspunktet for tildelingen medarbejderen ikke vil være klar over det mulige vederlag. Men vær forsigtig: hvis belønningen ikke længere vil være uventet, er de ikke afvige fra de ydelser i henhold til princippet om "hvis, derefter" og forbundet lignende konsekvenser.
"Drive. Det, der virkelig motiverer os, "Daniel Pink
Køb på Litres.ruKøb fra Amazon.com