Hvordan man definerer en forretningsudviklingsstrategi og implementerer den

At vælge en videre vej er næsten altid en svær beslutning for virksomhedsledere. Det er måske ikke helt klart, hvor du skal hen næste gang og præcis hvordan.

Norman Wolff, grundlægger og administrerende direktør for et konsulentfirma, tilbyder at se på problemet lidt anderledes: at forestille sig, at virksomheden er en levende organisme. Det betyder, at dens mission og værdier, energi og medarbejdernes evner er vigtige. Selvom denne tilgang virker uventet, roser mange forretningsmænd den, såsom Patagoniens administrerende direktør.

Wolfs bog, Levende organisation. Forretningstransformation på vej til fremragende resultater ”, blev udgivet på russisk af forlaget“ MIF ”. Med hans tilladelse udgiver Lifehacker et uddrag fra kapitel 12.

---

Indebærer den strategiske udvikling af din virksomhed en gradvis forbedring af nuværende forretningsprocesser – eller satser du på en innovativ tilgang til kundeservice? Disse to veje adskiller sig væsentligt, også i måden, de udføres på.

Forskellen forstås bedst ved at tænke på virksomheden som en simpel produktionspipeline. Transportøren er designet specifikt til produktion af et specifikt produkt, og det maksimale effektiv vej. Når der er behov for at producere et andet produkt, stoppes transportøren og omkonfigureres i overensstemmelse med de nye krav.

Din virksomhed er ligesom et transportbånd sat op til at producere varer og tjenester til kunderne. Alle aspekter af virksomhedens aktiviteter - fra teknisk udvikling til økonomi, fra drift før salg - ændrede sig over tid indtil det blev optimalt for produktionen af ​​disse specifikke varer og tjenester.

Der blev formuleret visse normer og regler, indikatorer og virksomhedskultur, der bidrog til succes. At nå en virksomheds operationelle mål er analogt med at nå produktionsmål i transportørmetaforen.

Hvis implementeringen af ​​udviklingsplaner ikke indebærer en væsentlig ændring i den sædvanlige måde at arbejde på, så behøver virksomheden kun gradvist at forbedre den eksisterende "produktionslinje".

Du kan tilføje et nyt værktøj, såsom et virksomhedsstyringssystem, eller forbedre processen medarbejderuddannelse i forskellige afdelinger, men det grundlæggende i virksomhedens drift vil forblive uændret. Strategisk planlægning i dette scenarie vil have karakter af progressiv forbedring af eksisterende forretningsprocesser.

Lad os overveje en anden type strategi - innovativ udvikling. Eksempler på en innovativ udviklingsstrategi kan være at øge værdikæden, nå ud til andre kundesegmenter, tilbyde rekruttering varer og tjenesteydelser med højere værditilvækst, overgangen fra produktion af varer til levering af tjenesteydelser (eller omvendt).

Disse ændringer i strategisk retning vil kræve et skift i, hvordan virksomheden vil drive forretning fremadrettet. Hvis hun for eksempel går fra at sælge tekniske produkter til specialister til at sælge tekniske løsninger til virksomhedsledere, vil hun sandsynligvis det vil have en stigning i varigheden af ​​salgscyklussen, nye tilgange til definitionen af ​​produktets "køreplan", nye metoder til at komme ind på marked.

Måske vil selv den profitskabende model ændre sig. Faktisk vil det kræve en ændring af alle de normer, regler, strukturer og forretningsmodeller, som det har anvendt før.

I forbindelse med vores metafor vil der være behov for at omkonfigurere virksomhedens ”produktionslinje”. Men i modsætning til produktionsprocessen har virksomheden ikke mulighed for at lukke for "vedligeholdelse". Implementeringen af ​​en innovativ udviklingsstrategi indebærer en re-tuning af alle forretningsprocesser, mens virksomheden fortsætter med at fungere.

Hvem er ansvarlig for ændringen

Strategien er rettet mod at forbedre forretningsprocesser og indføre ændringer. Uanset om udviklingsstrategien er innovativ eller progressiv, som vist på figuren, er eksekveringsstrategiledelse forandringsledelse.

Som du kan se i diagrammet, har selv fremadstrategikurven en hældning, hvilket betyder, at den også kræver forandringsledelse. Operationelle ændringer er altid nødvendige for at forbedre produktiviteten over tid. Selvom det er indlysende, at forandringsledelsesprocessen vil være meget mere seriøs i implementeringen af ​​en innovativ udviklingsstrategi sammenlignet med en progressiv udviklingsstrategi.

For mange virksomheder er strategisk planlægning i det væsentlige en progressiv udvikling og minder meget om operationel planlægning. De fleste af disse planer vedrører forbedring af den operationelle effektivitet og udvidelse af den eksisterende forretningsmodel. Når man implementerer en innovativ udviklingsstrategi, vil et forsøg på at styre strategisk eksekvering på en lignende måde ikke give positive resultater.

Innovationsstrategien afhænger af graden af ​​forandring, der skal foretages i den underliggende forretningsmodel.

Denne model inkluderer For en detaljeret beskrivelse af forretningsmodellen, se artikel fra Harvard Business Review Reinventing Your Business Model, af Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, og Henning Kagermann, Reprint R0812C. normer og regler, indikatorer og processer, der bidrager til at skabe resultater i virksomheden.

Da en innovationsudviklingsstrategi stimulerer en ændring i forretningsgrundlaget for en bestemt virksomhed, kræver det et andet fokus. Innovationsudviklingsstrategien bør tage højde for de kræfter, der hovedsageligt virker under overfladen på niveauet bevidstløsder sætter de eksisterende grænser, behageligt for alle. Mens strategien for progressiv udvikling hovedsageligt vedrører kræfterne på indsatsområdet, strategien for innovativ udvikling kræver en revision af kontekstfeltets grænser og en ny definition af feltet relationer.

Det er under innovative skift i strategien, at kontekstfeltet og relationsfeltet har størst indflydelse. At overse dette er at arbejde imod virksomheden. Men hvis du anvender en specifik strategi for at ændre dem, kan det sætte virksomheden op til succes.

For at styre implementeringen af ​​innovationsudviklingsstrategien er det nødvendigt at identificere konkrete initiativer med mål og mål. Dette giver mulighed for at spore aspekter, der tidligere blev betragtet som den "bløde" side. forretning.

Nu kan de bløde aspekter måles. Meget ofte fører bittesmå ændringer i de energiske mønstre i relationsfeltet og kontekstfeltet, der definerer betydningen og formålet med en virksomhed, til væsentlige ændringer i resultater.

Hvad er din horisont

Strategi er en evolutionær udviklingsproces. Det betyder, at for at få succes i fremtiden, skal du lægge grundlaget for konkret handling allerede i nuet. Et simpelt eksempel er forskellen mellem forretningsudvikling og salg. Salget er som bekendt fokuseret på en bestemt tidsperiode – dag, måned, kvartal, år, samt at søge muligheder og lukke handler.

Behandle forretningsudviklingi stedet fokuserer det på at opbygge muligheder, der vil føre til fremtidigt salg. For eksempel søgte en af ​​mine kunder på uddannelsesområdet at ekspandere internationalt. marked og sæt et mål: omsætningen af ​​dens filialer i andre lande skal være lig med omsætningen af ​​virksomheden indeni Land.

Virksomheden havde ikke erfaring på det globale marked og erfaring med at opbygge internationale kanaler. Den første strategiske beslutning var at ansætte en forretningsudviklingsdirektør med international erfaring. For udviklingsdirektøren var der fastsat en treårig periode, hvor han skulle opbygge de nødvendige relationer, udvikle de nødvendige kanaler og skabe muligheder. Hvert af elementerne i denne udviklingsplan fulgte logisk fra den foregående.

I denne plan blev der identificeret tre tidshorisonter: H1 - aktuelle aktiviteter, der skal implementeres i år; Н2 er en overgangsfase, der kommer om to eller tre år; H3 er det tidspunkt i fremtiden, hvor virksomheden vil opnå det ønskede resultat, hvilket kan ske om tre, fem eller flere år.

For at nå målene i fase H3 (omsætningsvolumen på det internationale marked er lig med omsætningsvolumen på hjemmemarkedet) er det nødvendigt at opstille delmål for fase H2 (udvikle kanaler og skabe muligheder), samt mål, der skal lægge grundlaget for fremtidig succes, på fase H1 (involver direktøren for udvikling).

For de fleste mennesker virker dette indlysende. Desværre ikke for alle. Alt for ofte bygger virksomheder langsigtede mål for fase H3 uden at tænke over, hvad der skal ændres i dag for at begynde at bevæge sig i deres retning. De er for sikre på retfærdigheden af ​​udtrykket: "Sæt et mål for dig selv, og resten vil ske af sig selv." Det er selvfølgelig tilfældet med nogle mennesker og nogle virksomheder, men ikke alle. Der er mennesker, der selv forstår dette, men der er andre.

Desuden skyldes dette ikke forskellen i intelligensniveauet - det skyldes forskellen i modenhed.

Personer, der er højere på den konventionelle skala for udvikling og modenhed, klarer alt på egen hånd – det kan virke intuitivt. Det er ikke så indlysende, at en person med udviklet spirituel intelligens (SQ) og ikke for høje funktionelle færdigheder er i stand til mere succesfuldt arbejde med bredt definerede mål og målsætninger end en person med gode funktionelle færdigheder, men et lavt spirituelt niveau intelligens. Det samme gælder for virksomheder.

Korrekt forberedelse kræver korrekt udvikling og rækkefølge af de tre energifelter. Overvej ovenstående eksempel med en uddannelsesvirksomhed. Før du ændrer handlingsfeltet, skal du ændre kontekstfeltet. Kontekstfeltet har den laveste ændringshastighed efterfulgt af relationsfeltet. Der er højst sandsynligt ændringer i handlingsfeltet, forudsat at de to andre felter understøtter disse ændringer.

Ved udvikling af strategisk initiativerrettet mod at forberede virksomheden på fremtiden, for tidshorisont 1, 2 og 3 er det nødvendigt at bestemme passende mål og målsætninger fra handlingsfeltet, relationsfeltet og kontekstfeltet og anerkende dem gensidig afhængighed.

Spild ikke dine ord

At formulere et sæt initiativer for at forberede en virksomhed på fremtiden er én ting. Og det er noget andet at være fast forpligtet til at følge disse initiativer. Intentionernes alvor bekræftes normalt af tildelingen af ​​ressourcer.

Spørg enhver HR-professionel om strategisk udvikling medarbejdere. Hvor mange gange har du selv deltaget i møder om strategisk udvikling, hvor som en af erklærede mål "at skabe betingelser for udvikling af personale, da mennesker er det vigtigste aktiv Selskab "? Men hvis det er nødvendigt at skære i omkostningerne, er budgetposterne til medarbejderuddannelse de første, der falder under kniven.

De fleste virksomheder ser ud til at være inficeret med hastevirussen. Gang på gang, når der opstår "pressende og presserende" problemer, foretrækker de at tage fat på dem på bekostning af, hvad der er vigtigt for at forberede virksomheden på at nå fremtidige mål. Og en af ​​bivirkningerne ved denne virus er, at den påvirker hukommelsen, så vi er absolut ude af stand til at forstå, hvorfor vi ikke når vores mål.

Der er fire vigtige trin i "Beslutningsfasen":

• identifikation af strategiske initiativer;
• strømlining af disse initiativer;
• udvælgelse af indikatorer og opstilling af mål;
• ressourceallokering.

Når det kommer til ressourceallokering, er det vigtigt, at der er et veldefineret budget for strategiske tiltag, især i planlægningshorisont 2 og 3. Konceptet, som er udviklet på baggrund af et balanced scorecard, og som vi har implementeret i real-time eksekveringssystem, er at allokere et budget til strategisk investering (StratEx).

Der kan drages en analogi mellem StratEx og CapEx (kapitalinvestering). De fleste virksomheder erkender, at de har brug for et separat kapitalbudget. Det dækker normalt omkostningerne ved at købe nyt udstyr og vedligeholde eksisterende midler.

Ligeledes skal StratEx-budgettet sikre, at ressourcerne målrettes mod de nødvendige investeringer for at gennemføre strategiske tiltag. Uden dette kan virksomheden hurtigt miste de strategiske udviklingsmål af syne og vende tilbage til den sædvanlige praksis med vækst gennem styring af "dagens krise". Topledere Strategiske planlægningsmøder vil begynde at blive betragtet som underholdende og ikke praktiske.

Hvem opfandt det

Som allerede nævnt er strategi processen med at skabe fremtiden. Du kan betragte fremtiden som en fortsættelse af fortiden eller som en kreativ beslutning, som vi ønsker, at denne fremtid skal være. Praktisk erfaring viser, at levende organismer er fokuseret på skabelsen, det er det, der adskiller dem fra maskiner.

En person drømmer om, hvad han gerne vil skabe, og gør derefter sin drøm til virkelighed. Formuleringen af ​​ens egen vision om fremtiden sætter gang i mekanismen til at realisere denne drøm. Enhver iværksætter vil bekræfte: at åbne sin egen virksomhed, drømte han om at skabe, hvad andre anså for umuligt. Drømme og følge for drømme fylder de verden med farver. Dette gælder for dig, og det gælder for din virksomhed.

Processen med at definere fremtiden er en kreativ proces, hvor evnen til at referere til fortiden spiller en meget vigtig rolle.

Ved at forstå fortiden kan man bedre forstå drivkraften og retningen af ​​den energistrøm, der bevæger sig ind i fremtiden.

Ud fra den grundlæggende forudsætning, at alt, hvad der eksisterer, er energi, kan det konkluderes, at den nuværende virkelighed er energi omdannet fra fortidens energi. Tendenser er drivkraften bag energi; de angiver, i hvilken retning den vil bevæge sig. Jo mere drivkraften bag trenden er, jo stærkere er det energiske mønster og jo mere energi vil det tage at ændre det.

De fleste indrømmer det nogle gange ide i stand til at komme sin tid forud. Dette kan forklares som følger. Tidligt kan en idé sammenlignes med et frø plantet i energifeltet for nuværende adfærd. Hvis frøet i sig selv bærer "rimeligt, godt, evigt", vil det tiltrække mere og mere energi.

Efterhånden som dette sker, begynder det at skabe nye energimønstre, der kommer til udtryk i nye adfærdsmønstre hos mennesker, der almindeligvis omtales som innovatører. Hvis en idé viser sit værd, tiltrækker den mere og mere energi, og på et vist vendepunkt vil det virke som om, der er dannet en ny trend.

At forstå fortidens tendenser hjælper dig med at bestemme, hvor meget energi der kræves for at transformere den nuværende virkelighed til den fremtid, du ønsker at skabe. Fremtiden er aldrig defineret af fortiden. Fortiden dikterer kun mængden af ​​energi, der kræves for at skabe en mere succesfuld fremtid.

Når du vælger en strategisk retning, skal du skabe en kombination af aktuelle og nye trends for dig selv og følge den.

Forholdet i denne kombination vil afhænge af dit dybe mål. Hvis du i bund og grund er en teknisk innovator, er det indlysende, at du vil være tilbøjelig til nye trends. Hvis du er hurtig til at fatte ideer, så vil du foretrække at fokusere på eksisterende trends.

Din overbevisning

Uanset hvilken rolle du vælger, når det kommer til at definere et sæt strategiske initiativer, vil dine beslutninger være baseret på din overbevisning. Da strategien handler om at skabe fremtiden, så vil alle beslutninger tage udgangspunkt i antagelser om tidligere og fremtidige tendenser. Det er meget vigtigt, at alle overbevisninger tages i betragtning. Alt for ofte kan virksomheder observeres i at træffe beslutninger baseret på antagelser, som kun de mener afspejler virkeligheden.

Med tiden bliver denne selektive virkelighedsopfattelse mere og mere svær at se, hvad der virkelig sker. Dette bremser virksomhedens reaktion eller, endnu værre, forhindrer dannelsen af ​​en passende reaktion på miljøændringer. Ved regelmæssigt at overvåge overbevisninger og kontrollere deres tilstrækkelighed på analysestadiet, vil virksomheden være i stand til at reagere mere effektivt på de dynamisk skiftende forhold i omverdenen. Som bekendt skal man ikke ubetinget tage alt på ordet.

Kamera, motor!

Nu hvor vi har identificeret virksomhedens historietema og skrevet manuskriptet, er det tid til at komme i gang. Det er tid til at træde ind på livets scene og gøre alt det planlagte til virkelighed.

Som med enhver god præstation skal skuespillere forstå deres roller og kunstneriske design direktør. Vægten i processen flyttes til at organisere hele virksomheden, så den handler i én retning.

Samtidig er selve værket bedre betragtet som improvisation, og ikke et klart skrevet manuskript.

Den moderne verden er præget af en høj forandringshastighed, så det er næsten umuligt at forberede en "trup af kunstnere" på, hvad de vil møde og programmere deres reaktion. I stedet skal hver deltager forstå deres rolle og have de nødvendige færdigheder til at opfatte begivenhederne i den omgivende verden, og hans reaktion skulle bidrage til udviklingen af ​​handling i det rigtige retning.

Dette er det grundlæggende princip for improvisation: på noget tidspunkt ved ingen skuespiller, hvad hans scenepartner vil sige eller gøre. De handler efter den måde, historien udspiller sig på. Hvis der sker noget, reagerer skuespilleren på det. Han accepterer enhver foreslået handling og tilføjer noget af sit eget til det, den næste gør det samme, og takket være dette udvikles ideen.

Ønsker du at se på din virksomhed på en ny måde, hjælper Living Organisation dig med dette. Norman Wolff beskriver de åndelige principper, der bør ligge til grund for en succesfuld virksomhed.

At købe en bog