Sådan returnerer du atmosfæren fra en startup til en stor virksomhed, og hvad du bør lære af Microsoft

For at følge med konkurrenterne er it-virksomheder nødt til hele tiden at finde på noget nyt. Men jo større organisationen er, jo flere forhindringer opstår i vejen for originale ideer. Alex Kantrowitz, journalist og forfatter, har gennemført over 130 interviews med ansatte i teknologivirksomheder og fundet ud af, hvordan Amazon, Google og andre formår konstant at genopfinde deres produkter.

Resultatet af hans arbejde var bogen "Saving the energy of a startup. Hvordan tech-giganter opfinder fremtiden hver dag og holder sig på toppen. Med tilladelse fra Alpina PRO-forlaget udgiver Lifehacker et uddrag fra det femte kapitel. Den fortæller, hvordan den nye chef for Microsoft opdaterede virksomhedskulturen i virksomheden.

---

Da Satya Nadella overtog kontrollen med Microsoft, var der ikke længere nogen tvivl om, hvilken slags strategi han ville følge. Track record for en nyslået CEO, der har arbejdet så længe i Azure og Bing, fra hele verden gjorde det klart, at han primært ville fokusere virksomheden på mobil og cloud teknologier.

I en e-mail sendt til medarbejderne på hans første dag på jobbet, gentog hanD'Onfro, Jillian. Her er en påmindelse om, hvor massiv Amazons webservicevirksomhed er / Business Insider dette synspunkt til alle og enhver. "Branchen, vi arbejder i, respekterer ikke tradition - den respekterer kun innovationsagde Nadella. "Vores opgave er at sikre, at Microsoft trives i mobil- og cloudverdenen og altid er på forkant."

Strategi for Nadella var en oplagt, så at sige, ligetil del af hans aktiviteter, men inden for virksomhedskulturen var det let for selv ham at fare vild. Microsoft, arvet af Satya, var mere interesseret i at forfine Windows og Office end i at skabe nye produkter, og det gjorde det til et ekstremt uvenligt miljø for medarbejdere med gode nye ideer.

Mange medlemmer af den øverste ledelse, der er vant til virksomhedens monopolstilling, fortsatte som regel fra det faktum, at brugerne vil købe Microsoft-produkter, blot fordi de er produkter Microsoft. Sådanne synspunkter tillod dem simpelthen ikke at realisere købernes reelle behov, og i det øjeblik, hvornår Microsoft gik ind på et nyt, stærkt konkurrencepræget marked for cloud-tjenester, en mentalitet, der var dødbringende.

"Normalt hos Microsoft tænkte ingen rigtig på brugernes behov," fortalte en tidligere produktchef til mig. - I de arbejdsgrupper, der var involveret i udgivelsen af ​​produkter, mente de, at man bare skal udvikle noget næste, og folk vil straks købe det. Hvad var der at bekymre sig om?"

Til igen antænde I sit selskab, en gnist af opfindelse, gav Nadella først og fremmest officielt ansatte ret til at udtrykke deres egne ideer, først og fremmest, selvfølgelig, de vigtigste. Han slog den rigtige tone an i det allerførste brev. "Nogle gange undervurderer vi det faktum, at hver af os er i stand til at gøre noget anderledes for at påvirke, hvad der sker," skrev han. "Vi må ikke ignorere sådanne muligheder."

Så introducerede Nadella så vidt muligtFoley, Mary Jo. Mød Microsofts nye server- og værktøjschef: Satya Nadella / ZDNet ledelsesteam med de principper for tænkning, der er vedtaget i nystartede virksomheder. Han tog lederne af de virksomheder, som Microsoft tidligere havde opkøbt med til det årlige direktionsmøde, og begyndte desuden at invitere repræsentanter for nogle andre startups direkte til Microsoft-kontoret i Redmond, Washington for at undervise deres højtstående kollegaer måde at tænke på, der er typisk for virksomheder, der er på vej ind i markedsmiljøet.

"Alle slags nystartede virksomheder kom til os og talte om deres forretning, deres kultur, hvordan de driver virksomheder for at uddanne os, dinosaurer med forskellige forretningssyn og nye ideer,” Julie Larson-Greene, en anden 24-årig Microsoft-veteran, der øjeblik omsorg fra virksomheden i 2017 haft stillingen som leder af afdelingen for erfaringsimplementering.

Derudover udvidede Nadella det såkaldte Microsoft Garage, fysisk og virtuelt rum firma designet til at eksperimentere med produkter ved at skabe et websted, hvor Microsoft kunne offentliggøreWarren, Tom. Microsoft afskriver 7,6 milliarder fra Nokia-aftalen, annoncerer 7.800 jobnedskæringer/kant forskellige eksperimentelle anvendelser. I disse dage opfattes disse websteder som en efterligning af Amazon. "Vores motto er ikke at tale, men at skabe, og det udtrykker stadig essensen af, hvad vi vil, og hvad vi gør," siger Siden Om os på Microsoft Garage-webstedet indeholdt et endnu mere eksplicit nik til Amazons ledelsesprincipper. "Vi er skabere af natur" (The Garage har en bias for action) - sagde siden i september 2019. Næsten umiddelbart efter, at jeg rapporterede dette til Microsoft ved at ringe til dem for at få et faktatjek, forsvandt sætningen fra siden. En Microsoft PR-repræsentant kaldte det en tilfældighed. — Forfatterens notat. på hjemmesidens hjemmeside.

I en række personalemøder kaldet "Amazing Research" afholdt hver fredag, Nadella opfordrede alle virksomhedens ansatte, der udviklede innovative programmer, til at komme og Vis dem.

For at bruge denne nye Microsoft opfindsomme energi til gavn, var Nadella nødt til at kanalisere den til at udvikle, hvad folk virkelig ønskede. Så han gav produktudviklingsafdelingerne til opgave at finde ud af, hvilken ekspertise akkumuleret af deres kunder i det virkelige liv, med fokus på brugernes behov, ikke snævre interesser Microsoft.

"Empati og skabe," formanede han dem.

"Du skal ikke bare tænke på, hvad kunden vil have, men virkelig sætte dig ind i hans sko," siger en af ​​Microsofts produktchefer. markedsføring. "Ændringen i filosofien var at begynde at bevæge sig væk fra at tale om produktet og dets muligheder til at tale om, hvem der præcist vil bruge det, og hvorfor og hvordan vi vi vil tage højde for det og understøtte det," tilføjer Preeta Willemann, en tidligere Microsoft-produktchef, der arbejdede på en præsentationssoftware kaldet Sway.

Willemann nævnte yderligere i den samtale, at omkring et år efter Nadella kom ind, var hele hendes team - "produktchefer, designere, ingeniører, dybest set alt" - suspenderet arbejde i to uger at bruge kollektive brainstorm og find ud af så præcist som muligt, hvilke typer kunder og brugere, der ønsker at bruge deres software. De gennemførte derefter en række interviews med sådanne mennesker for at se, hvordan deres liv og arbejde er.

"Vi forsøgte at starte med at forstå, hvem vores kunder er, hvilke muligheder og behov de måtte have i hverdagen, og så gå videre til at tænke på produkter," siger hun. "Da vi havde identificeret, hvad disse behov og muligheder var, begyndte vi at dykke ned i deres detaljer for at se, om vores software opfylder specifikke mål og ønsker. klienter».

Efter en række af disse møder indså arbejdsgruppen, at virksomheden værdsatte visse produktegenskaber meget mere, end deres kunder værdsatte dem. Microsoft lavede for eksempel produkter med en masse iøjnefaldende funktioner som 3D-visualisering, men målkunder, især små virksomheder, ønskede noget enklere.

"Det er derfor, som det viste sig, at de ikke var specielt interesserede i de produkter, vi har udviklet indtil nu," fortalte Willemann mig. Efter denne banebrydende forskning har arbejdet ændret sig meget.

"Den nye tilgang hjalp os med at afklare meget i den nuværende situation," opsummerer hun.

Empathize and create var især nyttigt med lanceringen af ​​Microsofts cloud-tilbud, som er nu kaldet Azure, som Nadella måtte sælge til netop de kunder, der sagde, at de ikke havde råd. vil være nødvendig. Nadella, der selv var cloud-klient, mens han arbejdede på Bing, pressede virkelig udviklingsteamet Azure ser på produkter gennem sine kunders øjne - adskillige CIO'er for virksomheder og ledere af it-afdelinger.

For disse brugere, især banker og andre store, til tider meget træge virksomheder, ville det tage mange år at "flytte til skyerne". Derfor udviklede Microsoft specifikt til deres tilfælde, og leverede "hybride" tjenester, der kombinerer både cloud- og desktop-support; dette skridt mod kunden gjorde det muligt for CIO'er at fastholde deres positioner uden at glemme at flytte deres virksomheder hen imod fremtid.

Denne model udgjorde ifølge Microsofts interne forskning hovedforskellen mellem Microsoft-tilgangen og Amazon-tjenester. Web Services: Sidstnævnte solgte kun deres produkter til virksomheder, der allerede har udviklet hel software i skyer.

"Microsoft har leveret software til virksomheder i lang tid, så deres CIO'er stolede oprindeligt på Microsoft og fortsatte stadig med at tillid,” siger Sid Parah, porteføljemanager hos Becker Capital Management, hvor der blev satset store på Microsoft. "Da Microsoft var i stand til at tilbyde os et rigtig godt nyt produkt, var kunderne klar til at rive det af med hænderne."

På næste trin skulle Nadella bruge en masse tid og kræfter, så virksomhedens medarbejdere frit kunne komme med ideer og overføre dem til de rigtige personer.

For at gøre dette greb han til hjælp fra systemer kunstig intelligens.

I salgsafdelingen hos Microsoft, som i de fleste salgsafdelinger i disse dage, brugte virksomhedens sælgere det meste af deres tid på at lære CRM-værktøjer (customer relationship management), forsøger at finde ud af, hvem man skal ringe til, hvad man skal sige til hvem, og hvilke opkald man skal prioritere kø.

Dette arbejde er ikke forbundet med en stor intellektuel belastning, så det kan minimeres ved at bruge maskinlæringsteknologier, der er gode til at analysere salgsdata. og forudsige, hvilke aftaler der med størst sandsynlighed vil lukke baseret på tidligere resultater, det vil sige, hvad der tidligere har fungeret godt for lignende profilkunder.

At anvende maskinlæring til salg burde længe have været et logisk skridt for sådan en virksomheder som Microsoft, hvor nogle af verdens førende eksperter i kunstig intelligens har arbejdet intellekt.

Men dette spørgsmål blev aldrig seriøst overvejet før det øjeblik, hvor Nadella i 2016 organiserede en AI-afdeling i virksomheden og sæt en del af personalet i denne afdeling er at fokusere på at skabe de mest praktisk brugbare applikationer. "Nu agter vi at implementere kunstige intelligenssystemer i alle produkter, der leveres på vores computerplatforme," sagdeSatya Nadella E-mail til medarbejdere på første dag som administrerende direktør / Microsoft News Center im Nadella uden problemer.

Efter at have afsluttet denne fase af omorganiseringen oprettede virksomheden en pitch-kommission for venture kapital til alle, der er involveret i forskning inden for kunstig intelligens. Hvis kommissionen kunne lide forskerens idé, blev han tildelt visse økonomiske og menneskelige ressourcer og noget tid (ca. flere uger) til at udvikle prototyper. Hvis forskeren derefter bestod prototypefasen, fik han et par måneder mere til at udvikle produktet mere detaljeret.

Lige i det øjeblik fik en forsker ved navn Prabhdeep Singh ideen om at forlade Microsoft og starte sin egen virksomhed. Efter at have lært om dette, rådede lederen af ​​forskningsorganisationen ham til først at finpudse sine færdigheder som udvikler gennem interaktion med kommissionen og først derefter beslutte, om han skulle forlade eller ej. Singh var enig.

Efter at have reflekteret over, hvor maskinlæring kunne være særlig nyttig hos Microsoft, så Singh den klareste mulighed for salgsteamet. "Hvis du skal bruge kunstig intelligens, så er markedsføring og salg det rigtige sted, for der kan du se resultatet hurtigst," siger han. "Med andre ord, hvis din tilgang viser sig at være virkelig umagen værd, vil du straks opleve en stigning i indkomsten."

Singh præsenterede sin idé for udvalget og fik godkendelse til at udvikle en app kaldet Daily Recommender, kodenavnet Deep CRM. Ved at bruge maskinlæring gentager Recommender alle mulige handlinger, som en Microsoft-sælger kan tage og foreslår derefter én efter én de mest effektive af disse handlinger, og giver lederen mulighed for at acceptere eller springe over disse handlinger.

Dette værktøj reddede sælgerne fra det mest kedelige og kedelige arbejde med CRM (eller andre systemer af lignende art), som indtil nu ikke kunne undværes for at forstå, hvilke skridt der skal tages.

Daily Recommender, et program, der stadig kører med succes i dag, behandler tusindvis af datapunkter for hver kunde og genererer de mest attraktive tilbud til dem. Analysen omfatter også, hvad der skete i lignende situationer med andre konti, selvom disse konti ikke tilhører kunderne selv.

Det kan anbefale handlinger såsom at ringe til konto X, da denne klient netop har modtaget finansiering og er aktivt udvikler forretning, eller omvendt kalder konto Y, fordi denne kunde er blevet mindre tilbøjelig til at bruge produktet og sandsynligvis vil nægte Fra ham.

"For at sige det enkelt, så ser denne app på forskellige muligheder og vejer dem, så de mest sandsynlige svævede til toppen,” forklarer Norm Judah, en tidligere Microsoft CTO, der overvågede dette Bilag.

Daily Recommender lærer, mens du går. Hvis en sælger administrerer 50 anbefalinger om dagen, vil sælgeren tilpasse sig og udstede flere. Hvis sælgeren kun "trækker" 20, lærer systemet at give færre tilbud. Hvis sælger lukker handlen på grund af anbefalingen, så forstår systemet, at hun højst sandsynligt gav gode råd. Hvis repræsentanten afviser AI-assistentens tilbud, men alligevel lukker handlen, vil systemet vide, at dets anbefaling ikke var den bedste.

"Det er den menneskelige sælger, der forstår kundens adfærd og årsagerne til, at de foretager eller ikke foretager et køb," fortsætter Judah. “Men efterhånden som flere og flere forretningshistorier akkumuleres i systemet, vil dette menneskelige intuition bliver en del af maskinalgoritmer.

I praksis bruges Daily Recommender hos Microsoft som udgangspunkt af sælgere af produkter til små og mellemstore virksomheder. Til større virksomheder bruger virksomheden andre maskinlæringsværktøjer.

Da Singhs team først begyndte at implementere disse systemer, frygtede Singh selv, at deres udbredte adoption ville forårsage negativ reaktion blandt Microsoft-sælgere, som godt kunne føle, at uden disse systemer ville deres arbejde være mere produktive. Men kort efter starten eksperiment Kontrolgrupperepræsentanter fra salgsafdelingen, som ikke havde sådanne systemer, begyndte at kræve, at de også skulle forsynes med dem.

Da han forlod virksomheden, havde introduktionen af ​​kunstig intelligens i salget gjort det muligt for Microsoft at generere 200 millioner dollars i yderligere omsætning, sagde Singh. Endnu vigtigere, det hjalp sælgere med at omprioritere arbejdet.

Da maskinlæringssystemer reducerer mængden af ​​arbejde, frigør de tid til Microsofts salgsteam til at bruge på at kommunikere med kunderne.

Og som Microsoft udviklede en kultur med virkelig mere klienter produktudviklingsproces, de samtaler, som folk i organisationen havde dybeste tilknytning til købere, blev stadig vigtigere og øvede en stadig større indflydelse på udviklingen af ​​forskellige kommercielle Produkter.

"I salg er næsten alt flyttet til en slags selvbetjening," siger Singh. — Sælgere identificerede kundernes behov, evaluerede dem på forskellige parametre, fortalte dem, hvordan de skulle Microsoft-produkter kan opfylde disse behov, og derefter videregive kundefeedback til grupper udviklere."

Kort efter introducerede Microsoft et softwareværktøj kaldet OneList, der samler anmodninger om visse funktioner og muligheder i softwaren og omdirigerer de anbefalinger, som systemet har oprettet fra salgsafdelingen til produktion.

"Alle disse data er igen koncentreret ét sted, og nu kan ingeniørledelsen altid vende tilbage til denne liste," siger Judah. "Forståelse er vigtigt, men at have et værktøj i dine hænder, der tager din forståelse og gør det til en plan eller en liste over prioriteter, er meget vigtigere."

I dag har Microsoft en version af Daily Recommender i Microsoft Dynamics hostet i skyen og tilgængelig for virksomhedens kunder; her hedder det Relationsassistent. I 2018 flyttede Prabhdeep Singh til UiPath, hvor han nu gør sin applikation tilgængelig for brugere uden for Microsofts økosystem.

Og Microsoft bygger produkter, som folk gerne vil bruge igen.

Til frokost på Los Gatos, et gammeldags spisested i Silicon Valley, Microsoft CTO Kevin Scott fortalte mig, at maskinlæringsbaserede systemer som Daily Recommender nu er hos Microsoft overalt.

"Jeg møder advokater, HR-folk, økonomifolk, og de bruger alle disse værktøjer til at løse problemer," siger han. Virksomhedens mest lovende værktøjer giver enhver mulighed for at udvikle sig, og Scott beskrev disse værktøjer for mig. For eksempel giver Lobe, et firma erhvervet af Microsoft i 2018, folk med begrænsede tekniske færdigheder mulighed for at skabe programmer baseret på maskinlæring.

En af medstifterne af Lobe er en person, der ikke er særlig fortrolig med kunstig intelligens, - brugte dette værktøj til at lave et program, der overvåger vandstanden i tanke i sit eget autonome (ikke forbundet med husholdningskommunikation) hus. Scott forklarede, at ved hjælp af et webcam og et par seriffer, et program baseret på dem udviklet af Lobe AI-systemet var i stand til at genkende et synke bundet med et reb til en flyder inde i tanken og følge den position.

"Du leverer billeder af dine hjemmeenheder til et maskinlæringssystem, og så siger du, kom nu, begynd at bygge en model," siger Scott. "Det er sindssygt kraftfulde ting." Et andet program, kendt som Visual Studio Code, bruger maskinlæring til at hjælpe ingeniører med at forudsige kode, mens den bliver skrevet.

"Dette program analyserer konteksten for det, du skriver, og baseret på, hvad det ved om strukturen af ​​din kode og programmeringssprog, byder på noget, som du måske selv ønsker at introducere yderligere,” uddyber Scott.

Microsofts interne teknologier, hvoraf de fleste er skabt internt og derefter licenseret til eksterne brug, kan reducere mængden af ​​arbejde i virksomheder inden for alle områder af økonomien, samtidig med at de hjælper dem til at blive flere innovative.

"Det er det, der får mig til at springe ud af sengen om morgenen. Jeg er inspireret af tanken om, at vi har en forpligtelse lige nu til at lægge disse værktøjer i hænderne på folk, så mange mennesker som muligt. Giv folk mulighed for at skabe med avanceret maskinlæring og AI-systemer i en massiv, massiv skala!" siger Scott begejstret.

Mens vi ventede på, at checken kom, spurgte jeg Scott, hvad han mente om udviklingen af ​​noget nyt, der kun var tilgængeligt for et lille segment af mennesker, for det meste programmører. "Det ville være rent vanvid," svarede han.

Verdens førende teknologivirksomheder har en unik virksomhedskultur, der fremmer innovation. Hvis du vil forstå, hvordan Facebook og Google formår at holde sig på toppen, er Keeping Startup Energy den rigtige guide.

Køb en bog