4 spørgsmål, der giver dig mulighed for at tjekke, hvor meget din virksomhed kan lide kunder

For at konkurrere på markedet er et overlegent produkt ikke længere nok. Folk forventer positive følelser ved at besøge butikken, kommunikere med sælgere og logistik. Mærket skal kunne lide. Og at opnå dette er rigtigt, ifølge Evgeny Lobanov og Alexei Tsysar. Deres bog "In the name of Service. Værktøjer og anbefalinger til, hvordan man bliver en kundeorienteret virksomhed” blev udgivet af Alpina PRO-forlaget. Lifehacker udgiver et uddrag fra det første afsnit.

---

Hvilke virksomheder kan kalde sig serviceorienterede? Hvilke funktioner skal en virksomhed have for at blive kaldt sådan?

Jeg kan godt lide teorien om, at en virksomhed kan kalde sig selv en serviceorienteret virksomhed, hvis den kan besvare fire spørgsmål om sig selv:

1. Hvad synes medarbejderne om ydelsen?
2. Hvad ved medarbejderne om tjenesten?
3. Hvad laver medarbejderne?
4. Hvad tænker forbrugeren om, hvad der bliver gjort for ham?

Disse spørgsmål handler ikke kun om medarbejdere, der arbejder direkte med kunden, men om alle medarbejdere i virksomheden. Når jeg skal til et møde, og virksomheden hævder at være serviceorienteret, skal jeg kun stille disse fire spørgsmål. For eksempel hvis jeg spørger, om virksomheden ved, hvad deres medarbejdere mener eller ved om ydelsen, og de svarer mig, at de passerer hvert halve år certificering - og intet mere, for mig betyder det, at virksomheden og hovedkontoret ikke kender til medarbejdernes reelle bevidsthed om service. Hvis du spørger, hvordan virksomheden kontrollerer hvert af faserne i at skabe en service til kunden, og det viser sig, at de kun har undersøgelser for faste kunder, hvilket betyder, at de ikke dækker hele kundekernen – potentiale såvel som tidligere forbrugere. Jeg kan umiddelbart se, så snart kunden svarer på disse spørgsmål, hvor flaskehalsene er i virksomheden. Disse fire spørgsmål er servicediagnostik: Hvor "sund" virksomheden er, og hvordan den har etableret serviceopbygningsprocesser indeni. Derfor er disse fire spørgsmål ekstremt vigtige. Dernæst vil vi overveje hvert spørgsmål separat.

Det første spørgsmål er: hvad synes medarbejderne om ydelsen?

Hvorfor er dette spørgsmål overhovedet nødvendigt? Hvorfor skal en virksomhed kende svaret på det? Faktum er, at servicen ikke leveres af hovedkontoret og ikke af toplederen – servicen leveres af den medarbejder, der producerer den! Lad os tage en sælger som eksempel. Indtil sælgeren er motiveret til at smile oprigtigt, indtil han virkelig ønsker at hjælpe forbrugeren med at vælge eller løse et problem, indtil da vil der ikke være nogen service. Og uanset hvad hovedkontoret finder på, uanset hvad det fantaserer, uanset hvor fede ideer er, vil intet fungere! Det er ekstremt vigtigt for en virksomhed at forstå, hvad dens medarbejdere synes om tjenesten. Dette bør være systematisk: du kan ikke gøre det én gang og glemme, du skal konstant overvåge det. Faktisk er det første spørgsmål spørgsmålet om motivation. Som jeg skrev tidligere, bliver du nødt til konstant at stå over for dette problem - at involvere dine medarbejdere i servicefilosofien. Uden hver enkelt medarbejders personlige motivation er der ikke meget, du kan gøre. Som man siger, er der ingen kriger alene i feltet.

Altid i kommunikation med klienten bør være en kold beregning. For eksempel siger en klient, at en ansat i virksomheden opførte sig godt, men ifølge resultaterne af mystery shopperen var han uhøflig og uhøflig, så han burde fyres. Nej, ingen fyringer! Måske skete der noget med medarbejderen i familien den dag, for eksempel skændtes han med sin kone, og det var svært for ham at blive i godt humør. Du skal give ham en chance for at forbedre sig, især hvis han er en god medarbejder. Det er vigtigt at forstå, at det er svært at opbygge motivation, men det kan ødelægges i én handling.

Vigtigt råd: drag ikke konklusioner baseret på én indikator eller begivenhed. Derfor måler de bedste virksomheder løbende medarbejdernes service og motivation.

Du kan ikke kun fokusere på, hvad der blev målt én gang eller motiveret personale. Du skal arbejde med medarbejdere, du skal diskutere det. Virksomheden skal have værktøjer på plads til at sætte personalet på en positiv måde og hjælpe dem med at klare en form for stress. Disse indikatorer er ikke målt nøjagtigt for at træffe kardinalbeslutninger baseret på en enkelt begivenhed.

Ovenfor gav jeg et eksempel på en medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Ifølge resultaterne af undersøgelsen viste det sig, at en medarbejder ikke er særlig tilfreds, men det er ikke en grund til at fyre ham. Virksomheden bør gennemføre sådanne arrangementer for at besvare alle fire spørgsmål om tjenesten og forstå det aktuelle billede som helhed, og ikke for at træffe ledelsesbeslutninger, hvis vi taler om tjenesten. Ledelsesbeslutninger kan træffes af HR-afdelingen ud fra HR-politikken.

Ud fra den bedste oplevelse bygges motivationen op ved hjælp af gamification – forskellige spilsystemer. Disse metoder er på toppen af ​​mode. For at motivere medarbejderne udvikler de nu hele spilplatforme, så de samler point for bestemte handlinger.

Lad os opsummere.

1. Virksomheden skal konstant og systematisk måle medarbejdernes tilfredshed og motivationsniveau.
2. Målinger kan foretages med flere værktøjer.

For eksempel en medarbejdertilfredshedsundersøgelse: en gang om måneden tilbyder vi at tage en kort undersøgelse ved at bruge linket, vi behandler det og overfører det til HR-servicen, som arbejder direkte med medarbejderne kommentarer.

Der kan også være forskellige kommunikationskampagner: Vi placerer kasser til feedback, hvor du kan anonymt efterlad nogle oplysninger eller feedback, bare udtryk ethvert synspunkt uden at tænke på, at du vil blive straffet eller fordømme.

Hvordan organiserer man i praksis sådan en intern undersøgelse? Vi vil gerne dele nogle tips med dig til, hvordan du skriver en medarbejdertilfredshedsundersøgelse.

Øvelse 1. Grundlæggende regler for udarbejdelse af et spørgeskema til en personaleundersøgelse

1. Bestem emnet for undersøgelsen. Undersøgelsen kan både vedrøre objektive kriterier (arbejdsplan, lønniveau, socialpakke), samt og subjektiv (generel atmosfære i teamet, kommunikation mellem afdelinger, kommunikation af underordnede med ledere).
2. I den indledende del af spørgeskemaet skal du forklare medarbejderne karakteren og formålet med undersøgelsen. Forklar, hvorfor du laver en undersøgelse, hvordan medarbejderne vil se dens resultater, hvad resultaterne af undersøgelsen kan påvirke (forbedring af arbejdsforhold, kommunikation).
3. Sæt klare evalueringskriterier. For eksempel en bekvem kontorplacering, en medarbejders arbejdsplads, en fleksibel arbejdsplan, tilgængeligheden af ​​alle nødvendige materialer til arbejdet. Flere kriterier kan kombineres i grupper (spørgeskemablokke).
4. Undgå vage formuleringer og udtryk, som medarbejderne måske ikke forstår. F.eks. "Mikrostyrer din leder?"
5. Spørgeskemaet skal være lille (op til 25 spørgsmål).
6. Hvis du bruger en vurderingsskala (vurdering fra 0 til 10 eller fra 1 til 5 osv.), inviter medarbejderen til at kommentere deres vurdering. Dit spørgsmål skal formuleres således: "Vurder på en skala fra... til... og kommenter din vurdering." Medarbejdere kan fortolke den samme vurdering på forskellige måder: for én person er 7 en lav vurdering, og for den anden - høj nok, så det er vigtigt at forstå, hvad medarbejderen mener med det udsatte evaluering.
7. Annoncer resultaterne af undersøgelsen og beskriv, hvilke handlinger virksomheden har truffet som svar på resultaterne af undersøgelsen, så medarbejderne føler sig hørt.

Det andet spørgsmål er: hvad ved medarbejderne?

Det er klart, at jo større virksomheden er, jo sværere er det at opbygge et system, hvor det, der er tænkt på hovedkontoret, bliver præcist assimileret af personalet. Lad mig give dig et eksempel på en lille virksomhed. Antag, at der er en ejer af en frisørsalon, og hendes ansatte er frisører. Ejeren kom med et koncept for kundeservice, for eksempel skulle hver enkelt frisørkunde tilbydes kaffe, men det glemte hun at fortælle om. Som følge heraf overholder ingen servicesystemet, kaffen bliver ikke leveret og intet virker. Her er løsningen meget enkel: Fortæl medarbejderne, hvad de skal tilbyde kaffe, og problemet vil blive løst. Alt er meget enkelt, en kort kæde.

Men når det kommer til "geniale" bureaukratiske strukturer, fejler det. Lad mig give dig et levende eksempel på en af ​​de førende i bankbranchen. En meget progressiv topchef, som altid følger med i innovationer, kom med et bestemt servicebegreb i filialerne. Han havde et klart "billede" af, hvordan man betjener kunderne, så de var tilfredse og bragte mere overskud til banken, så han udviklede servicestandarder og beskrev dem. Forestil dig nu dette bureaukratiske "helvede": en topchef beder den relevante afdeling om klart at beskrive tjenesten (informationen er skæv); den ansvarlige afdeling udgiver oplysninger til afdelingerne, som studerer dem og sender dem til regionerne; regioner sender information til klynger af flere banker i én region; klynger overfører information til byer, byer til afdelinger, afdelinger til specifikke medarbejdere.

Jeg husker stadig historien, som denne bank engang led af. Topledelsen kom med den idé, at alle, der kom i filialen, skulle tilbyde et ekstra produkt - et kreditkort. De beskrev fordelene ved tjenesten, og produktet så faktisk meget attraktivt ud for kunderne. Men i sidste ende blev innovationen til en "anti-service": en kunde kom og fortalte bankmedarbejderen om sit behov - at tale om depositum, men medarbejderen svarede, at han først ville starte konsultationen efter design kreditkort. Der blev således dannet et hul mellem, hvordan ydelsen oprindeligt blev oprettet, og hvordan denne information nåede frem til bankens medarbejdere.

Du kan ikke vide præcis, hvad og hvordan der blev transformeret under overførsel af information, så det er vigtigt for virksomhederne altid at holde sig ajour og spore medarbejdernes viden. En vigtig pointe: du skal forstå, hvordan medarbejderne udtaler viden om tjenesten, og ikke kun kontrollere deres tilgængelighed. Lad mig forklare med et eksempel. Når du går ind i en byggemarked som kunde, forventer du, at en medarbejder kan finde det bedste produkt til dine behov. Allerede på dette stadie er der ofte en kløft mellem, hvad klienten ønsker, og hvordan hovedkontoret ser det. Ifølge mange ledere er det vigtigste at træne medarbejderen i, hvordan man forstår produktets tekniske egenskaber. Selvfølgelig er dette vigtigt, men meget vigtigere er, hvordan disse egenskaber vil blive præsenteret for klienten. Når alt kommer til alt, er dit behov ikke at kende produktets egenskaber, men at få dig til at indse: dette er det bedste produkt, du har brug for. Der er en række progressive virksomheder, der generelt har opgivet uddannelsen af ​​medarbejdere i tekniske egenskaber. I stedet investerer de tid i at lære, hvordan man hurtigt finder information om produktspecifikationer, og hvordan man præsenterer dem korrekt for kunden for at hjælpe ham med at træffe det endelige valg.

fund

Det er nødvendigt hele tiden at investere i udvikling af personalet og overvåge, hvad personalet præcis ved, i hvilken form de ved det, og hvordan de vil tilbyde det. Lad mig minde dig om, at der er mange værktøjer og typer af test: test på lokationer, test ved reference, test via telefon. Instrumenterne er meget varierede. For eksempel er der selvevalueringsark: en gang om ugen medarbejder der udsendes et bestemt spørgeskema, hvorefter han vurderer sig selv og indsender det til HR-afdelingen. Denne test bør udføres systematisk, men ikke for at straffe medarbejderne, men for at forstå, hvad der virkelig sker i virksomheden.

Lad mig give dig et eksempel på en serviceorienteret virksomhed. Virksomheden motiverede medarbejdere, kom med uddannelsessystemer og har til hensigt at yde en service. Det betyder, at virksomheden fortalte medarbejderne, hvad de skulle gøre, de er uddannet og kan yde servicen.

Så motivationen og viden hos medarbejderen er nøglen til succes for en serviceorienteret virksomhed.

Det er vigtigt, at virksomhedens position er en understøttende rolle: at tilbyde medarbejderen nok værktøjer til opnå viden, samt tilstrækkelig kommunikation, så medarbejderen føler sig ansvarlig for at yde godt service. Derfor er det vigtigt for virksomheder at spore deres bidrag og kende svarene på de to ovenstående spørgsmål: hvad medarbejderne synes om ydelsen, og hvad de ved om ydelsen. Når en virksomhed investerer i medarbejdere og forstår præcis, hvad medarbejdere motiveret og alle ved, i dette tilfælde kan virksomheden være sikker på, at servicen vil blive leveret.

For en mere fuldstændig fordybelse i tilrettelæggelsen af ​​træning og test af medarbejdere tilbyder vi dig et praktisk eksempel.

Øvelse 2. Anbefalinger til organisering af træning og afprøvning af viden

Hovedopgaven ved kompilering af test er at formulere spørgsmål og svar på en sådan måde, at en person, der ikke er bekendt med standarderne for tjenesten, ikke kan svare korrekt, kun afhængig af sund fornuft.

Test for kendskab til standarder skal bestå af visse medarbejdere i sådanne tilfælde:

• ved opdatering af standarder - alle kategorier af medarbejdere, der er berørt af ændringerne;
• ved indtræden på arbejde - nye medarbejdere, der er blevet uddannet i standarderne.

Det er nødvendigt at udføre gentagne planlagte test af medarbejdere, den anbefalede frekvens er en gang hver sjette måned.

For hver kategori af personale skal der oprettes "Dokumenter til undersøgelse", hvorefter testning udføres.

Definer betingelserne for at bestå testen, for eksempel:

• antallet af mulige forsøg (det anbefales at give to forsøg);
• bestået score (antal eller % af rigtige svar), f.eks. "prøven er bestået, hvis du har opnået 90% af de rigtige svar og derover";
• motivation / demotivation (når der indføres nye standarder og under den første test, anbefales det ikke at bruge materiel motivation eller demotivation);
• målgruppe (test for hver kategori af medarbejdere);
• tid til at bestå testen, for eksempel "tidsbegrænsning - 30 minutter";
• den optimale testmetode (skrevet, online, gennem specielle systemer - Google-formularer osv.);
• fysiske forhold for at bestå testen: for eksempel tildele et separat lokale og midlertidigt tildele testens funktioner til andre medarbejdere.

Efter forberedelse af testene skal de testes - test en eller to personer eller en gruppe personer, der ikke er bekendt med standarderne. Under testen skal du måle, hvor lang tid det tog at gennemføre testen, og hvor mange rigtige svar der blev modtaget i alt. Hvis en person i løbet af tre minutter har svaret rigtigt på 80–90 % af spørgsmålene (med et gennemsnitligt antal på 30–50 spørgsmål), så består testen ikke godkendelsen, og andre spørgsmål eller svar skal vælges. Godkendelse vil også hjælpe med at estimere den reelle tid, der kræves for at bestå testen. I dette tilfælde bør du ikke give mere end 30 sekunder til at besvare spørgsmålet. En kyndig person tænker ikke i lang tid, men hvis der er meget tid, opstår der "usund tvivl", eller det bliver muligt at finde svar i andre kilder.

Nedenfor kan du se et kort eksempel på test.

Kære kollega!

Foran dig ligger en testopgave for kendskab til "Kundeservicestandarden".

Du har ___ minutter til at gennemføre testen. Testen består af ___ spørgsmål, hvor der til hvert spørgsmål er flere svarmuligheder. I den tildelte tid skal du vælge én mulighed blandt de foreslåede svar for hvert spørgsmål. Læs spørgsmålene omhyggeligt, for nogle gange lyder det rigtige svar som "alle muligheder er rigtige" eller "der er ingen rigtige svarmulighed". Bliv udelukkende styret af din viden om servicestandarden og forsøg ikke at gætte det rigtige svar. Hvis du ikke kender svaret på et spørgsmål, så gå videre til det næste.

Din score vil blive bedømt på følgende skala:

• 90% rigtige svar - prøven er bestået, resultatet tæller med.
• 89 % eller mindre korrekte svar kræver en omprøve.

Hver medarbejder har ret til at tage testen igen.

Tredje spørgsmål: hvad laver medarbejderen?

Uden tvivl skal virksomheden forstå, hvordan alt fungerer på jorden. Det er ekstremt vigtigt at holde fingeren på pulsen og være opmærksom på årsagerne til hvert resultat af arbejdet. Jeg taler ikke om, at lancering af sporingsprojekter kræver store budgetter, men at kunsten at serviceanalyse er en kompleks ting i sig selv. Du skal se på tallene fra en anden vinkel end blot "serviceniveau op eller ned" (tro mig, 90% af tiden er dette spild af tid). Du skal forstå arten af ​​fremkomsten af ​​disse tendenser - væksten eller faldet i serviceniveauet, hvilket er meget vanskeligere.

Lad os forestille os, at du som leder får resultaterne af en undersøgelse, for eksempel ved hjælp af en “mystery shopper” eller videoovervågning, hvor der står, at “servicen er faldet med fem point ud af hundrede”. Det følgende viser de vigtigste standarder, der faldt ud af mærket, hvilket førte til dette resultat. Denne information er imidlertid kritisk utilstrækkelig til at træffe korrekte ledelsesbeslutninger. Mange ledere stopper ofte der og sender en stor mail rundt i virksomheden med temaet "Venligst træk følgende standarder op...". Erfaringsmæssigt afhænger den midlertidige effekt af en sådan ledelse af styrken af ​​motivationen hos de ansvarlige: "hvad vil jeg miste, hvis jeg ikke fikser det." Den langsigtede effekt er mere beklagelig: i bedste fald vil dette føre til en kunstig opfyldelse af standarder, og i det værste - det negative i forhold til hovedkontoret, som er skræmmende at modsige, vil blive udsendt på klienter.

Hvordan fortolker man resultaterne af forskning korrekt? Et separat afsnit vil blive viet til dette, men for ikke at lade historien være usagt, vil jeg give en af ​​de korrekte muligheder for at løse og udvikle begivenheder. Så efter at have modtaget resultatet af undersøgelsen, beder lederen om at vise ham resultaterne for hver lokation / region osv. Han betragter indikatorerne fra vinklen af ​​det "typiske" problem, med andre ord forsøger han at finde ud af: Problemet i implementeringen af ​​standarden opstår for alle eller for en bestemt region/lokation. Lederen opdager følgende varianter af problemet:

• Standarden er dårligt implementeret overalt - dette er en systemfejl (standarden er fejlmeldt fra hovedkontoret). Herefter sætter lederen opgaven med at færdiggøre og genoversætte standarden til medarbejderne.
• Standarden er kun dårligt implementeret i én region - problemet med tjenesten er lokaliseret. Derefter arbejder lederen sammen med lederen af ​​denne region og deler erfaringerne fra andre succesrige regioner.

Lad os vende tilbage til det tredje spørgsmål. Overvej hvilke værktøjer du kan regelmæssigt styring serviceniveau på lokationer. I 2020 er de mest almindelige værktøjer og metoder til servicekontrol:

1. "Mystisk køber";
2. automatisk og manuel videovalidering (analyse af videooptagelser fra lokationer), automatisk og manuel lydvalidering (analyse af lydoptagelser fra lokationer);
3. intern og ekstern revision.

Hvert værktøj har sine fordele og ulemper, hvorfor markedsledere ofte bruger flere værktøjer på samme tid. Overvej fordele og ulemper ved hver serviceforskningsmetode.

1.1. Mystery Shopper-programmet, ulemper:

• relativt høje omkostninger;
• flere gentagelser er påkrævet;
• personale og lederes modstand mod programmet (personalet opfatter dette som "overvågning" af dem);
• vanskeligheden ved at vælge "mystery shoppers" (få personer, der matcher den påkrævede profil);
• parametrene i spørgeskemaet skal svare til branchetendenser;
• evalueringsparametre bør være vigtige for klienter - nogle gange kræves yderligere kvalitativ og kvantitativ forskning;
• et lille antal parametre til evaluering, da verifikatoren kan huske og evaluere op til 30 elementer.

1.2. Mystery Shopper-program, fordele:

• virksomhedens ledelse kan se medarbejdernes arbejde udefra gennem potentielle køberes øjne;
• evnen til at få specifikke resultater, "digitalisere tjenesten" - at se ydeevnen af ​​tjenesten i numeriske og procentvise termer;
• du kan bygge en virksomhedsudviklingsstrategi baseret på disse indikatorer;
• evnen til at sammenligne serviceindikatorer i din egen virksomhed og i konkurrerende organisationer;
• mulighed for at få klientens subjektive mening og inddrage de parametre, der er vigtige for reelle klienter i vurderingen.

2.1. Automatisk og manuel lyd- og videovalidering, ulemper:

• relativt høje omkostninger ved metoden;
• lang tid brugt på validering;
• modtagelse af forældede data (f.eks. hvis lyd- og videomateriale leveres i bulk i slutningen af ​​måneden);
• det er umuligt at bestemme det subjektive indtryk klient fra service (kan ca. forstås ved indirekte tegn).

2.2. Automatisk og manuel lyd- og videovalidering, fordele:

• pålidelighed og pålidelighed af de modtagne data - fraværet af forfalskede data, evnen til at kontrollere dataene (gennemgå videoen, lyt til lyden);
• nøjagtigheden af ​​de modtagne data, evnen til at transskribere de vigtigste sætninger fra medarbejdere (nyttigt til at finde bedste praksis i kundeservice);
• mulighed for at se personalet i virkelige forhold;
• der er ingen modstand fra personalet, som i Mystery Shopper-metoden.

3.1. Ekstern og intern revision, ulemper:

• mulig forfalskning af data, sandsynligheden for samordning mellem inspektøren og verifikatoren, da verifikationen udføres åbent;
• personalemodstand (som i Mystery Shopper-metoden), en mulig hindring for kontroller.

3.2. Ekstern og intern revision, fordele:

• det er nemt at finde en revisor, som enten kan være en ansat i et outsourcingfirma eller en "mystery shopper", eller en medarbejder i den reviderede virksomhed, hvis revisionen udføres på egen hånd;
• enkelhed af metoden: som regel kræver revisionen ikke kompleks forberedelse (en undtagelse er en kompleks revision i restaurationsbranchen, for eksempel en revision af køkkenudstyr);
• kan indeholde en lang række parametre, da verifikatoren oftest har en tjekliste eller en tablet, som han åbent kan bruge.

Overvej separat programmet "Mystery Shopper". Dette er et instrument, der opstod for over halvtreds år siden i Amerika, i 1970'erne. Denne metode, bedre end andre, viser hele kæden og teknologien i den service, som virksomheden har udtænkt. Dette værktøj viste sig at være meget vellykket for alle manglerne, fordi det giver dig mulighed for at spore fra begyndelsen til slutningen af ​​den kæde af serviceydelser, som virksomheden oprindeligt havde til hensigt. For eksempel blev visse servicestandarder opfundet: først skal du sige hej til kunden, derefter tilbyde ham noget, derefter arbejde på hans indvendinger og til sidst tjene ved kassen. Samtidig giver "mystery shopperen" dig mulighed for at spore hele forretningsprocessen for tjenesten og hele klientens vej for at se, hvad der virkelig sker. Fra dette synspunkt er værktøjet meget vellykket.

Samtidig er det vigtigt at overveje, hvad interne kunder forventer af de modtagne data. Som servicechef skal du forstå, at du udover dig skal tilfredsstille yderligere tre kunder. Tro mig, der vil helt sikkert være tre af dem – hverken mere eller mindre. En medarbejder kan repræsentere flere kunder, men også en hel gruppe af kolleger, der repræsenterer den samme kundes interesser, kan komme til mødet. Der vil dog altid være tre af dem.

Disse "tre kunder" er marketingafdelingen, HR-afdelingen og driftsafdelingen.

Som servicechef er det meget vigtigt for dig at forstå, hvem der anmoder om et projektestimat, fordi kommunikationen med hver af disse afdelinger vil blive bygget forskelligt op.

1. HR-afdelingens opgaver er motivation af medarbejderne og deres træning, inddragelse af indikatorer i lønningslisten.
2. Opgaver markedsføring — mærkerepræsentation, tilstedeværelsen af ​​den nødvendige merchandising på lokationer, visualisering (lad mig minde dig om, vi taler kun om kontrolfunktionen).
3. Driftsafdelingens opgaver er at kontrollere implementeringen af ​​procedurer, at modtage et "kontrolpanel" for processer for hele tiden at forstå, hvad der sker på stedet.

Hvordan er rapporterne for disse tre kunder forskellige? Der er en medarbejder, som var motiveret, trænet, testet sin viden, og han gør alt, som det skal. For at forstå, at virksomheden er serviceorienteret, er det tilbage at forstå, om kunden kan lide det. Så for dette skal du kende svaret på det fjerde spørgsmål: hvad synes kunden om, hvad virksomheden fandt på?

Det fjerde spørgsmål: hvad tænker klienten?

At vide, hvad kunden mener, er nu en trend på markedet. Det menes, at dette er det vigtigste spørgsmål for en serviceorienteret virksomhed eller en, der stræber efter en sådan titel. Dette er dog vildledende. Blandt de fire emner, der er nævnt ovenfor, er der ingen, der er mere eller mindre vigtige - de er alle ligeværdige, og hvert emne skal have tilstrækkelig opmærksomhed og tid. Ellers er du ikke en serviceorienteret virksomhed.

Hvis vi taler om de mange forskellige forskningsværktøjer, så er der endnu flere af dem:

• kvantitative kundeundersøgelser (personlige, telefoniske,
  på internettet ved hjælp af IVR);
• kvalitativ forskning - dybdeinterview og fokusgrupper;
• Mystery Shopping "Mystisk køber").

Sammen med de mange forskellige værktøjer er der mange metoder til deres digitalisering: NPS (Net Promoter Score) indeks, tilfredshedsindeks, indsatsindeks osv.

Sammen med så unge teknologier som NPS-indekset, tilfredshedsindekset, ser vi også så velkendte metoder som Mystery Shopping, der har gennemgået mange forandringer i løbet af hundrede år. Dette værktøj er interessant, fordi det i kompetente hænder giver dig mulighed for at få svar på alle fire spørgsmål om tjenesten. Det er en symbiose af kvantitativ og kvalitativ forskning, så en række forretningsmål kan introduceres i Mystery Shopper-programmet. Dette er dog kun effektivt, hvis du bruger værktøjet korrekt. For eksempel er der en sammenslutning af udbydere for Mystery Shopper-programmet - MSPA, hvor der udvikles en kode til alle metodeudbydere.

Kriterier, der skal overvejes, når du vælger en udbyder til Mystery Shopper-projektet:

1. Udbyderen arbejder i en rotationsmodel. Det betyder, at hvert besøg udføres af en anden person. Når vi sender nye mennesker til forskning, er der større sandsynlighed for, at de er rigtige kunder. Så ud fra resultaterne af spørgeskemaet kan vi spørge dem, hvad de synes om det, de så. Derfor vil vi, udover at måle servicestandarder, også få svar på det fjerde spørgsmål: hvad synes klienten om servicen? Derfor består spørgeskemaerne til "mystery shoppers" af flere blokke: en blok til måling af servicestandarder, en blok for tilfredshed og nogle gange tilføjes også en NPS-blok. Dette er nødvendigt for at få kundefeedback og forstå, hvad forbrugeren synes om tjenesten. Dataene bruges i analytiske rapporter, og ved at kombinere dem med hinanden kan du identificere mønstre og drage mange konklusioner om tjenesten.
2. Det er muligt at bygge et åbent system. Mange udbydere på markedet arbejder på professionel software (software). I hundrede år er der dukket specialiseret software op til Mystery Shopper-projektet. Således kan hver kunde se online resultaterne ved hjælp af deres eget adgangsniveau. Derudover kan sådanne systemer og programmer udføre medarbejdertræning og forskellige undersøgelser om deres tilfredshed.

Desuden kan systemet efter nogen tid, for eksempel på en dag, generere en tematisk test for medarbejder og sende ham et link til testen, som skal gennemføres inden for en vis tid. Medarbejderen svarer på spørgsmål, og på den måde styrer virksomheden, hvor meget han har styr på det materiale, han er uddannet på.

Ved hjælp af spørgeskemaet kan virksomheden lære om medarbejdernes tilfredshed. Hvis der er negativ feedback fra "mystery shopper", for eksempel, var sælgeren i dårligt humør, så tilbyder systemet ham straks et link, hvor han kan tage en tilfredshedsundersøgelse for at forstå og finde ud af, hvorfor han var i dårligt humør, og hvad der kan gøres ved det gør. Måske er afdelingslederen skiftet, så alle medarbejdere er i dårlig form. humør. Så vi skal arbejde på det, det vil sige finde problemet og løse det.

Hvis en virksomhed har værktøjerne til at besvare hvert af de fire spørgsmål løbende, kan den kalde sig serviceorienteret.

[…] Det er vigtigt at forstå, at en virksomhed i øjeblikket kan have en forfærdelig service og kun kan komme på vejen til service. Men samtidig er virksomheden måske allerede serviceorienteret, fordi den straks byggede sin vej på at bestemme svarene på fire spørgsmål om service. Jeg kan dog ikke acceptere, at en virksomhed, der fejler på nogen af ​​de fire områder, ikke længere er serviceorienteret. Virksomheden får måske ikke succes med et af spørgsmålene, men hovedsagen er, at den arbejder på det og begynder at få svar, hvilket betyder, at den ved, hvordan den skal komme videre.

Lad mig minde dig om, at det er vigtigt altid at stille dig selv disse fire spørgsmål. Hvis en virksomhed har systematiske svar på disse fire spørgsmål, kan den bygge en service. Sådan en virksomhed er fokuseret på at bygge en service, den er serviceorienteret.

Konkurrencen om at tiltrække kunder bliver hårdere, så kvaliteten af ​​servicen i dag er den vigtigste fordel i erhvervslivet. Forfatterne til bogen deler ud af deres erfaringer fra årenes arbejde i servicesektoren og praktiske værktøjer. Bogen vil være nyttig for erhvervslivet, topledelsen i virksomheder, alle ledere med ansvar for at opbygge kundeoplevelse, medarbejdere, der ønsker at forbedre kundeservicen.

At købe en bog