Hvilke konflikter hjælper i arbejdet og hvordan man argumenterer til gavn for sagen

Tvister bliver ofte betragtet som noget ukonstruktivt og farligt. Måske er faktum, at de normalt betyder skænderier og opgør. Men konflikter kan også være konstruktive, siger Adam Grant, psykolog og professor ved Wharton School of Business.

I bogen Tænk igen. Videns magt om ikke at vide,” forklarer han, hvorfor uenighed ikke er en trussel, men en mulighed for at lære. Med tilladelse fra forlaget "MYTH" udgiver Lifehacker et uddrag fra fjerde kapitel. Den taler om værdien af ​​meningsfuld debat.

---

De to yngste sønner i biskoppens store familie lavede altid alt sammen. Sammen begyndte de at udgive en avis og sammensatte deres eget trykkeri. Vi åbnede et cykelværksted og begyndte at producere vores egne cykler. Og efter at have investeret mange år i at løse en tilsyneladende umulig opgave, opfandt de det første fly.

Wilber og Orville Wright blev interesserede i David McCullough, The Wright Brothers (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab og Rick Young, red., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur og Orville: A Biography of the Wright Brothers (New York: Ballantine, 1988).

flyvende maskiner, da min far fik en legetøjshelikopter med hjem, men den brød sammen. Og så lavede de deres egne. Så gik vi fra fællesleg til fælles arbejde, sammen gentænkte vi muligheden for flugt. Der var aldrig nogen rivalisering mellem dem, som det er tilfældet med brødre. De "tænkte sammen", ifølge Wilber. Og selvom projektet blev sat i gang på hans vegne, var forfatterskabet til alle opfindelser delt i to. Da det blev tid til at beslutte, hvem der skulle flyve til Kitty Hawk, blev der kastet en mønt.

Nytænkning vokser ofte ud af gamle forbindelser. Komikerne Tina Fey og Amy Poehler har kendt hinanden siden deres ungdom – de blev straks vennerJesse David Fox, "Historien om Tina Fey og Amy Poehlers bedste venskab," Vulture, 15. december 2015 i en improvisationstime. Musikalsk harmoni i Beatles blev dannet endnu tidligere - i gymnasiet. Få minutter efter at en fælles ven introducerede dem for hinanden, underviste Paul McCartney alleredeMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6. juli 2015 John Lennons guitarmelodi.

Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company begynderRosanna Greenstreet, "How We Met: Ben Cohen and Jerry Greenfield", Independent, 28. maj 1995 fra stifternes bekendtskab i en idrætstime i syvende klasse. Det lader til, at for en fælles sag er det kun nødvendigt med god forståelse. Men i virkeligheden er alt, som altid, meget mere kompliceret.

En af de førende eksperter i konflikter - Organisationspsykolog fra Australien Karen Etty Jen. Med konflikt mener vi normalt Karen A. Jehn, "A Multimethod Undersøgelse af fordelene og ulemperne ved Intragroup Conflict," Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256-82. forholdsproblemer - følelsesmæssige sammenstød, fuld af gensidig irritation og aggression, og endda uhøflighed. Jeg er syg og træt af dig. Jeg vil sige kort, så det går op for dig, din dumme grisemund. Du er kun på toilettet "Optaget!" råbe.

Etty fremhævede også en opgavekonflikt, det vil sige et sammenstød mellem ideer og meninger. Argumenter som dette bryder frem, når vi beslutter os for hvilken af kandidater tage på arbejde, hvor man skal hen til middag og navngive barnet Gertrude eller Quasar. Spørgsmålet er, om konsekvenserne af sammenstød af begge typer er forskellige.

For ikke så længe siden spurgte jeg deltagerne fra mere end hundrede nye teams i Silicon Valley om dette, og flere gange i de første seks måneder af deres fælles arbejde. Selvom de hele tiden bandede og var uenige om noget, havde de en fælles mening om typen af ​​konflikt. Efter at have afsluttet projekter, evaluerede ledere holdenes præstationer.

Lavproduktive teams startede med interpersonelle snarere end opgavebaserede uenigheder. Medarbejderne blev straks involveret i skændes og var så opslugt af gensidigt fjendskab, at det aldrig kom til arbejdsrelaterede diskussioner. I nogle tilfælde tog det måneder at opbygge relationer, og da folk endelig begyndte at tale om vigtige beslutninger, var det for sent at ændre retning.

Hvad skete der i højproduktivitetsgrupperne? Som du kan forestille dig, havde de i begyndelsen få interpersonelle konflikter, og i løbet af deres fælles arbejde steg deres antal ikke. Men der opstod straks opgavekonflikter – og medarbejderne tøvede ikke med at udfordre hinandens synspunkter. Efter at have nået en fælles mening valgte de retningen og arbejdede. Hvis situationen blev anspændt igen, blev den diskuteret igen.

Samlet brugt Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer og Karen A. Jehn, "The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-analyse," Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360-90. over hundrede undersøgelser af konflikttyper, der involverer over otte tusinde teams. En meta-analyse af disse undersøgelser har vist, at interpersonelle konflikter påvirker negativt arbejdsproduktivitet og opgaveopgaver er nyttige, da de fører til øget kreativitet og informerede beslutninger.

For eksempel er der tegn på, at milde opgavekonflikter i de tidlige stadier bragte originale ideer til kinesiske teknologivirksomheder. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee og Crystal I. C. Farh, "Opgavekonflikt og kreativitet: Et spørgsmål om hvor meget og hvornår," Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173-80. , hollandske leveringstjenester Carsten K. W. De Dreu, "When Too Little or Too Much Hurts: Evidence for a Curvilinear Relationship between Task Conflict and Innovation in Teams," Journal of Management 32 (2006): 83-107. og amerikanske hospitaler Robert S. Dooley og Gerald E. Fryxell, "Attaining Decision Quality and Commitment from Dissens: The Moderating Effects of Loyalty og kompetence i strategiske beslutningstagningsteams, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Et af holdene kom Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy og L. J. Bourgeois III, "How Management Teams Can Have a Good Fight," Harvard Business Review, juli – august 1997, 77–85. til den konklusion, at "fraværet af konflikter ikke er harmoni, men ligegyldighed."

Mellemmenneskelige konflikter er blandt andet destruktive, fordi de forstyrrer gentænkning. I følelsesmæssige sammenstød med overgangen til personligheder har folk en tendens til lidenskabeligt at prædike deres ideer, ondskabsfuldt anklage modstandere og afvise alt, der ikke passer ind i deres billede af verden.

Opgavekonflikten er konstruktiv forudsat mangfoldighed meninger, der afholder dig fra at gå ind i arrogancens cyklus og hjælper dig med at forblive ydmyg, tvivlende og interesseret i noget nyt. Dette fører til gentænkning og bringer dig tættere på sandheden uden at skade forholdet.

Evnen til at håndtere konstruktive konflikter er en vigtig færdighed, som mange aldrig lærer.

Problemer begynder i en tidlig alder: For ikke at skade barnet, ordner forældrene tingene bag lukkede døre. Men forskning har vist, at hyppigheden af ​​slagsmål mellem voksne ikke påvirker børns akademiske, sociale og følelsesmæssige udvikling.

Det betyder noget, hvor respektfuldt en mor og far opfører sig i konflikttider, ikke hvor ofte de er uenige. Børn, hvis forældre diskuterer kontroversielle spørgsmål konstruktivt, føler sig roligere i folkeskolen og demonstrerer i de efterfølgende år Kathleen McCoy, E. Mark Cummings og Patrick T. Davies, "Konstruktiv og destruktiv ægteskabskonflikt, følelsesmæssig sikkerhed og børns prosociale adfærd," Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270-79. et ønske om at hjælpe og medfølelse over for klassekammerater.

Et konstruktivt argument er ikke kun et tegn på at være civiliseret. Han udvikler sig kreativ vene. En klassisk undersøgelse viste, at de mest kreative arkitekter, i modsætning til deres teknologikyndige, men mindre ressourcestærke klassekammerater, havde en familie Donald W. Mackinnon, "Personlighed og realisering af kreativt potentiale," American Psychologist 20 (1965): 273-81. mere friktion.

De voksede normalt Paula Olszewski, Marilynn Kulieke og Thomas Buescher, "Familiemiljøets indflydelse på the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. under forhold med "spændt, men pålideligt", som beskrevet Robert S. Albert, red., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). deres psykolog Robert Albert: "Husene til fremtidige repræsentanter for de kreative erhverv har ikke fred og harmoni, men dybest set" klapperslange "." Deres forældre var ikke tilbøjelige til fysisk vold og misbrug, men skændtes ofte. De fortalte ikke børnene, at de skulle "ses, men ikke høres", men tværtimod opmuntrede de evnen til at stå op for sig selv. Børn lærte at sige fra og acceptere indvendinger. Sådan interagerede Wilber og Orville Wright.

Ved at sige, at de tænker sammen, mente brødrene, at de diskuterede. Selvom deres far tjente som biskop i den lokale kirke, var der ateistiske bøger på hjemmebiblioteket, og læsning og diskussion blev opmuntret. Brødrene udviklede modet til at stå op for deres egne ideer og evnen til at fejle bestrideuden at afvige fra deres holdning.

For at løse almindelige problemer diskuterede brødrene ikke i timevis, men i uger og måneder.

Den uophørlige uenighed var godartet - brødrene kunne lide det, fordi det ansporede deres tænkning. "Jeg elsker at hænge sammen med Orv," indrømmede Wilber. Det mest lidenskabelige og langvarige argument fik dem til at genoverveje den centrale antagelse, der forhindrede mennesket i at svæve på himlen.

Helgenens skæbne

Så langt tilbage som jeg kan huske, har jeg altid forsøgt at glatte ru kanter ud. Måske fordi jeg i gymnasiet blev bortvist fra et venligt selskab, eller måske er det arveligt eller begyndte efter skilsmisse forældre. Hvorom alting er, har psykologer for dette karaktertræk, det mest almindelige i verden Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack og Haylie L. Gomez, "The Psychology of Nice People", Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae og Antonio Terraciano, "National Character and Personality," Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156-61. navn - overholdelse. Kompromitterende mennesker er imødekommende, venlige, høflige - i Canada Analyserede over 40 millioner tweets, de mest almindelige i amerikanske indlæg ordene er fornærmende (sh * t, b * tch, hader og damn), og canadierne har "tak", "fremragende", "god" og "Sikkert". For flere detaljer se Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke og Victor Kuperman, "National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets," PLoS ONE 13 (2018): e0206188. alle er sådan.

Jeg forsøger at undgå den mindste uenighed. Når det er koldt i en taxa på grund af at klimaanlægget er tændt, kan jeg ikke bede chaufføren om at slukke for det og stille og roligt fryse, indtil jeg begynder at klapse med tænderne. Når de trådte på min fod, plejede jeg at undskylde, at hun var på den forkerte vej. I elevernes kommentarer om mig er sætningen “for tolerant over for dumme kommentarer” oftest nævnt.

Disputanter er ofte kritiske, mistroiske og stiller ubehagelige spørgsmål og er mere tilbøjelige til at blive det Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt og Gerard Kruisman, "Personality Characteristics of Engineers", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "The Big Five blandt mandlige og kvindelige studerende på forskellige fakulteter," Personality and Individual Differences 38 (2005): 1495-503. ingeniører og advokater. Konflikten generer dem ikke bare, de ser ud til at hente energi fra den. Inkarnerede debattører foretrækker Stéphane Côté og D. S. Moskowitz, "Om den dynamiske samvariation mellem interpersonel adfærd og affekt: Forudsigelse fra Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. chat debat. Af denne grund er de notorisk berygtede: De betragtes som nagere, der er imod enhver idé, og dementorer, der suger glæden ud af ethvert møde. Men da jeg studerede Pixar-holdet, kom jeg Personlige interviews med Brad Bird, 8. november 2018 og 28. april 2020; Nicole Grindle, 19. oktober 2018 og 17. marts 2020; og John Walker, 21. november 2018 og 24. marts 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife med Adam Grant, 5. marts 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton og Allen P. Webb, "Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-vindende direktør Brad Bird," McKinsey Quarterly, 1. april 2008; The Making of "The Incredibles" instrueret af Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More," Den of Geek, 24. oktober 2018. til en fuldstændig modsat konklusion.

I 2000 var Pixar på sit højeste. Ved hjælp af computere gentænkte medarbejderne animation i deres første storfilm Toy Story og producerede to friske hits. Grundlæggerne af studiet ville dog ikke hvile på laurbærrene. Til succes ikke blev en rutine, inviterede de instruktør Brad Bird.

Han havde netop udgivet sin anmelderroste debut ved billetkontoret, og han var ivrig efter at tage fat på noget stort og fedt. Da Bird lagde sit koncept frem, afviste Pixars CTO hans forslag og sagde, at det ville tage et årti og 500 millioner dollars at færdiggøre.

Brad ville ikke give op. Han samlede studie-afløberne, som blev anset for utilfredse med alt og alt, de evige debattører. Nogle kaldte dem "sorte får", og nogen - "pirater." Brad advarede dem om, at ingen troede på projektet. Fire år senere udgav hans team ikke kun den sværeste Pixar-film, men reducerede også produktionsomkostningerne per minut. The Incredibles tjente virksomheden 631 millioner dollars i omsætning fra internationale visninger og vandt en Oscar for bedste animerede film.

Vær opmærksom på, hvad Brad ikke gjorde. Han ledte ikke efter medgørlig. Ja, de er en god støttegruppe, de vil altid rose og muntre dig op. Til gentænkning er der dog brug for helt andre mennesker, som ikke vil tage noget for givet, påpege blinde vinkler og hjælpe med at rette fejl. De vil indlede en cyklus af nytænkning, tvinge andre til at være ydmyge, tvivle på deres mening og søge ny information.

Ideelle kandidater er debattører, fordi de ikke er bange for at kritisere konventionelle metoder og magt Jeffery A. LePine og Linn Van Dyne, "Stemme og samarbejdsadfærd som kontrasterende former for kontekstuel præstation: Bevis på Differentielle relationer med de fem store personlighedskarakteristika og kognitive evner", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. overvurdere os alle. Sådanne mennesker er mere tilbøjelige til at tale imod – især hvis lederen ikke lytter til dem. Samuel T. Hunter og Lily Cushenbery, "Er det nødvendigt at være en fjols for originalitet? Undersøgelse af uenighedens rolle i deling og udnyttelse af originale ideer, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621-39. - og gå ind Leslie A. DeChurch og Michelle A. Marks, "Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management," International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. ind i opgavekonflikter. De, ligesom Dr. House fra serien af ​​samme navn og chefredaktør Miranda Priestley fra The Devil Wears Prada, kommer med ubehagelige, men indsigtsfulde bemærkninger, som vi ikke ønsker, men har brug for at høre.

Det er svært at omgås disputanter, men det er muligt - under visse betingelser.

Ifølge forskning i olie- og teknologivirksomheder bidrager utilfredshed til Jing Zhou og Jennifer M. George, "Når jobutilfredshed fører til kreativitet: Opmuntring til udtryk for stemme," Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. kreativitet kun, hvis medarbejderne er tilfredse med deres arbejde og føler sig støttet, og uoverensstemmelse med virksomhedskulturen er mere tilbøjelige til at medføre Amir Goldberg et al., "Fitting In or Standing Out? The Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. fordel, hvis dets transportører har gode relationer til kolleger.

Pixar havde erfaring med at arbejde med talentfulde ekstraordinære mennesker før Byrd. Men tidligere film om legetøj, insekter og monstre var enkle med hensyn til animation. Men hele filmen med en superheltemand oversteg computeranimationens muligheder på det tidspunkt, så Brads idé blev oprindeligt afvist. Så han fandt Joeri Hofmans og Timothy A. Dommer, "Hiring for Culture Fit Doesn't Have to Undermine Diversity," Harvard Business Review, 18. september 201 deres samfund af debattører til opgavekonflikter og nytænkning.

Han samlede ligesindede i salen og sagde, at han i modsætning til nogle bureaukrater og formalister troede på dem. Derefter gjorde han alt for at få ideer fra dem. "Jeg vil gerne arbejde med de utilfredse, for de ved det bedste, de har bare ikke fundet vej endnu," huskede Brad. - Som biler, der ikke kom til løbet, hvis hjul snurrer tomgang i garagen. Åbn denne garage, og de vil skynde dig langt, langt væk."

Piraterne fra Pixar mistede ikke modet og fandt budgetalternativer til dyre metoder og løsninger på vanskelige problemer. Da det blev tid til at tegne Incredibles, porede de ikke over de komplekse anatomisk præcise muskelled, men kom op med ideen om at kombinere ovaler, der efterligner kroppens form.

Jeg spurgte Brad, hvordan han kunne se et sådant potentiale i disse mennesker, og han svarede, at han var en af ​​dem. Som barn, hvor han spiste med venner, blev han overrasket over de velopdragne samtaler omkring en dag i skolen.

Familien Byrd blev spændte ved bordet, skændtes og talte åbent. Brad syntes, det var stressende, men interessant, og sådan opførte han sig i Disney-studiet, hvor han begyndte sin karriere. Fra en tidlig alder studerede han hos de gamle mestre i animation, som satte kvalitet over alt andet, og var ked af, at generationen, der kom til at erstatte dem, ikke levede op til de gamle standarder. Inden for et par måneders arbejde kritiserede Brad ledelsen for manglen på originalitet og for at sænke kvalitetsniveauet. Han blev rådet til at tie stille og passe sine egne sager. Han adlød ikke og blev fyret.

Jeg har set mange ledere, der har afskærmet opgavekonflikter. Efter at have fået magten, slår de ballademagere til tavshed og lytter til sykofanter. De politiserer, omgiver sig med behagelige og falder under indflydelse af sødtunge smiger. Undersøgelser viser, at når en virksomhed klarer sig dårligt, er den smigrende og tilpasset. ledere falde i arrogance. De klynger sig til nuværende strategiske planer og ønsker ikke at ændre noget, og følger en lige linje til fiasko.

Af dem, der kritiserer vores syn på tingene, lærer vi Sun Hyun Park, James D. Westphal og Ithai Stern, "Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders," Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. mere end af at synge med. Stærke ledere lytter til kritik og vokser sig stærkere. De svage driver kritikere væk og bliver endnu svagere. Det er ikke kun magthaverne. I teorien er vi enige i dette princip, men i praksis undervurderer vi de stridende.

I et eksperiment, da en partner kritiserede en deltager meget, bad han ham om at erstatte ham. I forskellige virksomheder, når en medarbejder modtog Francesca Gino, "Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback", Harvard Business Review, 16. september 2016 lidet flatterende anmeldelser fra kolleger, undgik dem så eller stoppede fuldstændig al kommunikation, og i løbet af det næste år faldt hans produktivitet endnu mere.

Nogle organisationer er opmærksomme på dette og skaber en kultur af kontroverser. Fra tid til anden holder Pentagon og Det Hvide HusWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11. oktober 1987 møder med det passende navn "fyringshold", hvor en kommission, der ikke er tilbøjelig til at være høflig, spreder planer og kandidater i filler.

Virksomhed X - Googles "disruptive technology factory" - harDerek Thompson, "Google X and the Science of Radical Creativity", The Atlantic, november 2011 et hurtigt vurderingsteam, der kommer med forslag til gentænkning: hver deltager overvejer selvstændigt ideer og springer kun over de mest innovative, men samtidig gennemførlige.

Inden for videnskaben udføres disse opgaver ved peer review: anonyme artikler gennemgås af uafhængige eksperter. Jeg vil aldrig glemme afslaget, hvis forfatter rådede mig til at læse artiklen af ​​Adam Grant. Onkel Adam Grant er mig.

Mens jeg skriver denne bog, samler jeg mit fællesskab af debattører og beder dem om at kritisere hver side. Jeg er kommet til den konklusion, at værdier og personlighed betyder noget, så jeg leder efter folk, der er tilbøjelige til at give frem for at tage. De bedste kritikere kommer fra generøse debattører: de stræber Opfattelsen af ​​kritik afhænger lige så meget af den kritiserende person som af indholdet. I et eksperiment var deltagerne 40 % bedre til at reagere på kritik med kommentaren: "Jeg fortæller dig det kun, fordi jeg tror, ​​du er i stand til mere." At acceptere en bitter sandhed er overraskende let, når taleren tror på dig og ønsker dig succes. For flere detaljer se David Yeager et al., "Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback across the Racial Divide," Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. for at forbedre resultatet og ikke for at more din stolthed. De "nagger" ikke af usikkerhed, men fordi de bekymrer sig. De er strenge, men retfærdige.

Ernest Hemingway sagde Cambridge Companion to Hemingway, red. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Den største gave til en god forfatter er en indbygget stødsikker hackdetektor." For mig er sådan en detektor et hold af kritikere. Det viser sig en slags kampklub med et plustegn. Hovedreglen er: det er uhøfligt at undgå kontroverser.

Stilhed mindsker værdien af ​​meninger og evnen til at føre civiliseret polemik.

Brad Bird er også styret af dette princip. Hans sammenstød med produceren John Walker er legendariske. Mens de arbejdede på The Incredibles, kæmpede de om hver eneste detalje i udseendet, helt ned til frisurerne: Hvor høje skal Mr. Exceptionals skaldede pletter være, og hvor langt hans datters hår skal være.

En dag ønskede Brad, at babyen skulle blive flydende til en gelétilstand, men John protesterede resolut. Det er for svært at tegne, og de var allerede bagud. "Jeg prøver at guide dig mod fuldførelse," sagde John og lo. - Før over målstregen. Brad stødte til sin næve og svarede: "Ja, helt fra begyndelsen fører jeg os til målstregen."

Til sidst insisterede Walker på sin egen. "Jeg elsker at arbejde med John, han siger alle de dårlige ting til mit ansigt," siger Brad. - Det er godt, at vi har forskellige meninger. Det er godt vi skændes. Det er godt for resultatet."

Kontroversen hjalp Brad med at vinde to Oscars, lærte ham meget og gjorde ham til en bedre leder. Hvad John angår, forbød han ikke den gelélignende baby, men foreslog blot, at Brad satte ideen i bero et stykke tid. Faktisk, da efterfølgeren udkom fjorten år senere, blev babyen til gelé under en kamp med en vaskebjørn. Som mine børn joker, er dette den hårdeste scene.

At se på virkeligheden uden fordomme og være klar til at ændre dine synspunkter er værdifulde færdigheder, som vil være nyttige ikke kun i skolen, men også i arbejdet. Adam Grant vil vise dig, hvordan du kan gentænke dine beslutninger og kritisk vurdere virkeligheden.

At købe en bog