Sådan skriver du en god forretningsplan: Tips fra en Harvard Business School-underviser

Bogen "Entrepreneurship and Startups" består af 10 af de mest brugbare og efterspurgte materialer fra Harvard Business Review – verdens førende erhvervsmagasin. Med tilladelse fra Alpina Publisher udgiver vi en artikel af William Zalman, professor og underviser ved Harvard Business School i Boston.

Få områder inden for iværksætteri får så meget opmærksomhed som at starte nye projekter, hvor udviklingen af ​​en forretningsplan er af særlig interesse. Der er utallige bøger og artikler om dette emne. Flere og flere forretningsplankonkurrencer afholdes hvert år i USA og andre lande. Bachelor- og kandidatuddannelser afsætter hele kurser til dette emne. Når man ser på sådan en hype, tror man måske, at kun farvekort adskiller enhver iværksætter fra storslået succes. på blankt papir, mange detaljerede tabeller og en økonomisk prognose for det næste årti, opdelt på måneder.

Det er svært at tænke på noget længere fra sandheden. I min erfaring med at arbejde med hundredvis af startups kan betydningen af ​​en forretningsplan for en ny virksomheds succes estimeres til ikke mere end 2 point på en skala fra 1 til 10. Desuden sker det også, at jo mere omhyggeligt dokumentet er udarbejdet, jo større er sandsynligheden for, at virksomheden, lad os se det i øjnene, brænder ud.

Hvad er der galt med de fleste forretningsplaner? Svaret er relativt enkelt. De, der kompilerer dem, er for afhængige af tal og lægger ikke meget vægt på information, der er virkelig vigtig for smarte investorer.

Enhver erfaren investor ved, at økonomiske fremskrivninger for et nyt foretagende - især detaljerede, månedlige, mere end et år lange fremskrivninger - ikke er andet end fantasier. Et nyt foretagende står uundgåeligt over for mange ubekendte til at forudsige sin indtjening, endsige overskud. Hertil kommer, at få, om nogen, iværksættere estimerer korrekt, hvor meget kapital og tid det vil tage at nå deres mål. Som regel er de alt for optimistiske i deres prognoser. Investorer, der er bevidste om deres tendens til at overdrive forretningsplaner, tager altid højde for dette. Sådanne manøvrer skaber en ond cirkel, og det er der ingen, der har gavn af.

Misforstå mig ikke: selvfølgelig skal forretningsplaner indeholde nogle tal. Men de skal citeres, når man beskriver en forretningsmodel, som viser, at iværksætterteamet har analyseret nøglefaktorerne for succes og fiasko for virksomheden. I industrien kan dette være produktivitet, i udgivelse, abonnementsfornyelser, i softwareudvikling, virkningen af ​​forskellige distributionskanaler. Inden for denne model bør man også overveje spørgsmålet om rentabilitet: Ved hvilket salgsniveau vil virksomheden begynde at tjene penge? Og endnu vigtigere, hvornår bliver pengestrømmen positiv? Uden tvivl fortjener disse spørgsmål et par sider i enhver forretningsplan. Et sted nær slutningen.

Hvad skal du først og fremmest være opmærksom på? Hvad indeholder en god forretningsplan?

Hvis du ønsker at tale det samme sprog med investorer og sørg for at stille dig selv de rigtige spørgsmål før hvordan man starter på den svære vej som en iværksætter, jeg anbefaler, at du bygger din forretningsplan baseret på det koncept, som jeg vil beskrive Yderligere. Den indeholder ikke nogen af ​​de "succesformler", som nogle forretningsvejledninger og softwareprodukter taler om. Der er dog ikke noget for svært at forstå i det. Konceptet giver dig mulighed for at give en systematisk vurdering af fire indbyrdes forbundne faktorer, som er af afgørende betydning for hver ny virksomhed.

• Mennesker. Mændene og kvinderne, der skaber og driver denne virksomhed, og ansatte hos tredjeparter organisationer, der leverer nøgletjenester eller nødvendige ressourcer til ham - advokater, revisorer, leverandører.
• Muligheder. Det karakteristiske ved selve virksomheden er, hvad den vil sælge og til hvem, om virksomheden vil udvikle sig og hvor hurtigt, hvad er de økonomiske aspekter af dens aktiviteter, hvilke hindringer der står i vejen for succes.
• Omstændigheder. Overordnet kontekstanalyse: reguleringsmiljø, rentesatser, demografiske tendenser, inflation mv., det vil sige faktorer, der kan ændres og samtidig ikke er afhængige af entreprenør.
• Risici og belønninger. Vurdere alt, der kunne gå galt, diskutere, hvordan iværksætterteamet kunne reagere på det.

Dette koncept er baseret på den antagelse, at succesrige virksomheder har karakteristika, der er lette at genkende, men svære at forme. De har erfarne, energiske ledere på alle organisatoriske niveauer. Disse ledere har færdigheder, der er direkte relateret til de muligheder, de søger. Ideelt set har de en historie med succesfuldt samarbejde i fortiden. Sådanne virksomheder har en bæredygtig forretningsmodel, de kan opnå en konkurrencefordel og beskytte den. Hver af dem har sine egne muligheder for vækst og udvidelse af omfanget af aktiviteter.

Disse virksomheders forretninger kan drages fordel af på flere måder - enten gennem fortjeneste fra salg eller gennem reduktion eller likvidation. For dem er forholdene gunstige med hensyn til lovgivning og den makroøkonomiske situation. Risiciene er forstået og undersøgt, måder at afbøde negative faktorer er blevet udarbejdet. Kort sagt, en virksomhed er succesfuld, når alle fire faktorer er fuldt indregnet. Men i virkeligheden viser alt sig som regel på ingen måde så glat.

Mennesker

Når jeg får min næste forretningsplan, læser jeg altid opsummeringsafsnittet først. Ikke fordi personalet er den vigtigste del af den nye virksomhed, men fordi uden et velvalgt team bliver alt andet meningsløst.

Jeg læste CV'erne for projektdeltagere og huskede en liste med spørgsmål til dem. […]

• Hvad ved de, hvem kender de, hvor godt kender de sig selv?
• Hvor er grundlæggerne fra?
• Hvor fik de deres uddannelse?
• Hvor og for hvem arbejdede de?
• Hvad har de allerede opnået fagligt og personligt?
• Hvad er deres ry i erhvervslivet?
• Har de erhvervserfaring, der er direkte relateret til de muligheder, de søger?
• Hvilken viden, færdigheder og evner har de?
• Hvor realistiske er de med hensyn til den nye virksomheds chancer for succes og de udfordringer, den kan stå over for?
• Hvem skal ellers være på holdet?
• Er de klar til at tiltrække højt kvalificerede specialister?
• Hvordan vil de reagere på forhindringer?
• Vil de have styrken til at træffe et vanskeligt, men nødvendigt valg?
• Hvor engagerede er de i denne virksomhed?
• Hvad er deres motivation?

Svar på spørgsmål om, hvad og hvem de kender, fortæller om deres viden og erfaring. Hvor godt kender teammedlemmer de vigtigste aktører i branchen, dynamikken i dens udvikling? Investorer sætter ikke overraskende pris på ledere, der allerede har arbejdet på dette område i nogen tid. Forretningsplanen skal objektivt afspejle hvert teammedlems viden om det nye foretagendes produkter, fremstillingsprocesser og selve markedet, konkurrenter og kunder. Derudover anbefales det at angive, om projektdeltagerne har arbejdet sammen før - de arbejdede, og ikke bare snakkede eller boede i samme rum, mens de studerede på college.

Investorer ser positivt på et allerede kendt team, også fordi startups i praksis ofte ikke vækker entusiasme, da de er svære at forudsige.

Men hvis den nye virksomhed drives af dem, der i forvejen er velkendte af leverandører, kunder og personale, ændrer situationen sig. Selve virksomheden er måske helt ny, men den ledes af kendte ansigter, og det gør arbejdet med en startup mere forudsigeligt.

Endelig skal den del af forretningsplanen, der omhandler det menneskelige element, udarbejdes særligt nøje, simpelthen fordi det er den, kompetente investorer er opmærksomme på. En typisk professionel venturevirksomhed modtager omkring 2.000 forretningsplaner om året. Alle er de fulde af lokkende ideer om nye produkter og tjenester, der vil ændre verden og bringe milliarder ind – det er i hvert fald, hvad deres skabere mener. Men faktum er, at de fleste ventureinvestorer tror, ​​at ideer ikke er det vigtigste, pointen er ikke i dem, men i deres implementering. Den legendariske venturekapitalist Arthur Rock, der hjalp med at bygge virksomheder som Apple, Intel og Teledyne, sagde: "Jeg investerer i mennesker, ikke ideer." Han bemærkede også: "Hvis du finder de rigtige specialister, så hvis de laver en fejl ved at vælge et produkt, vil de skifte til et andet, så hvad er meningen med at sætte produktet først?"

Dem, der laver en forretningsplan, bør huske på dette, når de udvikler deres forslag. Oplysninger om personer skal være udtømmende. Hvis deres erfaring og færdigheder ikke er overbevisende nok, bør iværksætterteamet seriøst overveje gennemførligheden af ​​dette projekt.

Muligheder

Når det kommer til muligheder, starter en god forretningsplan med to spørgsmål. Er markedet for et nyt produkt eller en ny tjeneste stort nok, vokser hurtigt, eller begge dele? Hvordan er branchens nuværende tilstand - hvor gunstig er dens struktur, kan den blive en? Iværksættere og investorer er interesserede i store eller hurtigt voksende markeder primært pga voksende marked er normalt lettere end at konkurrere med eksisterende konkurrenter om en andel af en udviklet eller stillestående marked.

Faktisk gør kyndige investorer deres bedste for at genkende lovende højvækstmarkeder på et tidligt stadie af deres udvikling: Det er her, du kan opnå store overskud.

Derudover vil mange ikke investere i en virksomhed, der ikke vil være i stand til at nå et seriøst niveau af årlig indkomst (ca. 50 millioner dollars) inden for fem år.

Hvad angår industristrukturen, leder investorerne naturligvis efter markeder, der vil tillade virksomheder at tjene penge, og det er på ingen måde så nemt, som det ser ud til. For eksempel virkede computerdiskbranchen i slutningen af ​​1970'erne meget lovende. Det var nye og imponerende teknologier. Dusinvis af virksomheder gik ind i kampen, bakket op af en hær af professionelle investorer. Men efter 20 år har denne retning mistet sin attraktivitet for både forretningsmænd og investorer. Diskdrevproducenter skal udvikle produkter, der opfylder de forventede behov hos producenter af originalt udstyr og slutbrugere. Det er meget svært at sælge et produkt først. Kunder har en tendens til at være betydeligt større end de fleste af deres leverandører. Der er mange konkurrenter med lignende tilbud af høj kvalitet. Samtidig er produktets levetid kort, og den kontinuerlige investering i teknologi er høj. Selve industrien gennemgår betydelige ændringer med hensyn til teknologi og kundernes behov. Hård konkurrence fører til lavere priser og dermed et fald i indkomsten. Kort sagt er diskdrevindustrien simpelthen ikke god til at tjene store penge på grund af den ugunstige industristruktur.

Men området for informationstjenester er tværtimod et rigtigt paradis for iværksættere. Virksomheder som Bloomberg Financial Markets og First Call Corporation, der leverer data til den finansielle verden, har faktisk alle konkurrencefordele. Først og fremmest kan de indsamle eller skabe deres eget indhold, hvilket er nødvendigt af tusindvis af pengeforvaltere og aktieanalytikere rundt om i verden. Selvom det ofte er dyrt at udvikle en sådan service og tiltrække early adopters, kan disse virksomheder, når de først er lanceret, levere indhold til kunderne ganske billigt. Derudover betaler kunderne for ydelser på forhånd, hvilket har en god effekt på pengestrømmen. Generelt er strukturen i informationsserviceindustrien ikke kun attraktiv – den er fantastisk. På baggrund af Bloomberg og First Call ser fortjenesten af ​​disklagringsvirksomheden ret ynkelig ud.

Entreprenører skal således først og fremmest sørge for, at de bliver introduceret i et stort og/eller en voksende industri med en gunstig struktur, og for det andet, beskriv dette tydeligt i din forretningsplan.

Hvis branchen ikke ser særlig imponerende ud, så burde det fremgå af forretningsplanen, hvordan virksomheden vil lykkes med tjene nok til at tilfredsstille investorer (potentielle medarbejdere, leverandører - generelt alle interessenter).

Efter at have overvejet omfanget af det nye foretagende, skal forretningsplanen beskrive i detaljer, hvordan virksomheden vil skabe og bringe sit produkt eller sin service på markedet. Samtidig kan du også fokusere på en række spørgsmål.

• Hvem er kunderne til det nye foretagende?
• Hvordan beslutter forbrugeren sig for at købe dette produkt eller denne service?
• I hvilket omfang er dette produkt eller denne service nødvendig for forbrugeren?
• Hvordan vil prisen på et produkt eller en tjeneste blive fastsat?
• Hvordan vil virksomheden være i stand til at nå alle identificerede kundesegmenter?
• Hvor meget koster det (i form af tid og ressourcer) at erhverve en kunde?
• Hvor meget koster det at producere og levere et produkt eller en service?
• Hvor meget koster kundeservice?
• Hvor nemt er det at fastholde en kunde?

Meget ofte afslører svarene på disse spørgsmål fatale fejl i den planlagte virksomhed. For eksempel har jeg set iværksættere med gode produkter opleve, at det er dyrt at finde købere, der er villige og i stand til at købe det, de vil sælge. Overkommelig rækkevidde til forbrugere er nøglen til forretning, men mange iværksættere tage samme tilgang som helten i filmen "Field of Dreams": det vigtigste er at bygge, og alle vil komme dem selv. Men den strategi, der fungerer i filmene, giver ikke meget mening i det virkelige liv.

Spørgsmål om, hvordan forbrugerne vil reagere på nye produkter eller tjenester, er ikke altid nemme at besvare. Markedet er foranderligt og uforudsigeligt (kunne du forestille dig, at nogen ville købe netdrevne luftfriskere?). En af mine iværksættervenner besluttede at starte en e-mail nyhedsbrevstjeneste. Med denne idé henvendte han sig til en af ​​ventureinvestorerne, men han afviste hans forslag og sagde: "De vil ikke spise sådan hundefoder." Senere, da denne iværksætters virksomhed blev børsnoteret, sendte han denne investor en pakke - en tom hundemadsdåse og en kopi af hans forslag uden nogen kommentarer. Hvis det var nemt at forudsige, hvad folk ville købe, ville søgen efter profitable muligheder blive meningsløs.

På samme måde er det ikke nemt at gætte på, hvor meget folk vil være villige til at betale for noget, men det skal forretningsplanen tage højde for. Nogle gange vil hunde kun acceptere at spise hundefoder til mindre end den annoncerede pris. Investorer er altid på udkig efter muligheder for værdi for kunden. Det er muligt på markeder, hvor omkostningerne ved at producere et produkt er lave, men forbrugerne er villige til at betale meget for det. Ingen er ivrige efter at investere i en virksomhed med lave marginer. Du kan dog tjene penge på billige produkter, også på forbrugsvarer.

Forretningsplanen skal tydeligt vise, at prisordningen i det nye projekt er nøje gennemtænkt.

Blandt spørgsmålene i forbindelse med mulighederne for en ny satsning er der særlig opmærksomhed på direkte indtægter samt omkostningerne ved produktion og markedsføring af produktet. Generelt er det fint, men et forslag, der indeholder en vurdering af forretningsmodellen i forhold til de nødvendige investeringer, ville være mere rimeligt. For at investorer kan vurdere pengestrømmen i et nyt foretagende, skal følgende spørgsmål overvejes.

• Hvornår skal en virksomhed købe ressourcer (råvarer) og ansætte personale?
• Hvornår skal du betale for disse køb?
• Hvor lang tid tager det at få en kunde?
• Hvor hurtigt modtager virksomheden betaling fra kunden?
• Hvor meget investering i kapitaludstyr kræves for hver dollar i salg?

Investorer er selvfølgelig interesserede i en virksomhed, hvis ledelse vil kunne købe materialer til lav pris, sælg produktet højt, få betalt hurtigst muligt, og betal så meget som muligt Senere. Forretningsplanen skal tydeligt vise, hvordan det nye foretagende vil gribe dette ideal an. Selvom svaret er "ikke særlig", og det er det normalt, vil det afspejle den virkelige tilstand, som kan diskuteres.

Der er en række andre punkter, der skal behandles i afsnittet Mulighed i forretningsplanen. Først skal den vise og forklare, hvordan viften af ​​muligheder kan udvides – med andre ord hvordan måde det nye foretagende er i stand til at øge rækken af ​​produkter eller tjenester, kundebase eller geografisk dækning. Virksomheder kan ofte udvikle yderligere produkter for at skabe nye indtægtsstrømme. For eksempel, Inc. udvidet sin produktlinje til at omfatte seminarer, bøger og videoer om iværksætteri. På samme måde udviklede Intuit, efter succesen med deres Quicken-program for personlig økonomi, software til systemer elektroniske betalinger, regnskab og skatteindberetning for små virksomheder, og begyndte at tilbyde trykt indhold til individuelle kunder og online informationstjenester er blot nogle af dets yderst profitable relaterede produkter. Produkter.

Ofte indeholder forretningsplaner detaljerede beskrivelser af udsigterne for vækst og udvikling af et nyt projekt, men også det er også nødvendigt at uddybe, hvordan man undgår de faldgruber, der er forbundet med disse perspektiver.

En af dem er allerede blevet nævnt (valg af en industri med en ugunstig struktur), men der er andre. I opfindelsens rige lurer farerne for eksempel ved hver tur. I løbet af de sidste 15 år har jeg mødt snesevis af mennesker, der har foreslået forbedrede versioner af visse produkter lige fra flypuder til automatiserede parkeringssystemer biler. Det er dog kun få af de virksomheder, der implementerede disse ideer, der har haft succes. Jeg forstår ikke helt hvorfor. Måske nægter opfinderne at bruge de nødvendige midler eller rigtigt dele vederlaget med virksomhedens kommercielle afdelinger. Nogle gange bliver opfindere så revet med af deres ideer, at de glemmer kunden. Uanset årsagen har virksomheder i dette område en fantastisk evne til at fejle.

En anden fælde, som forretningsplanlæggere og iværksættere generelt skal passe på, er arbitrage-aftaler. Sådanne transaktioner indgås for at drage fordel af prisubalancer på markedet. For eksempel blev MCI Communications Corporation oprettet for at levere langdistancetjenester til en lavere pris end AT&T. En anden type arbitrage involverer køb af flere små virksomheder til en engrospris, der kombinerer dem til mere en stor virksomhed og notering til en udsalgspris – og alt dette uden behov for at skabe merværdi i behandle.

Brug af arbitragemekanismer er en effektiv og potentielt rentabel måde at komme ind i en virksomhed på. Men i sidste ende forsvinder alle muligheder forbundet med spekulative arbitrageoperationer. Spørgsmålet er bare, hvornår dette vil ske. Hovedmålet med sådanne virksomheder er at bruge overskuddet fra arbitrage til at opbygge en mere pålidelig forretningsmodel, og forretningsplaner bør forklare, hvornår og hvordan dette vil blive implementeret.

Enhver forretningsplan bør dække et sådant aspekt som konkurrence i detaljer og udførligt, men nogle gør det ikke, og dette er en klar udeladelse. Først og fremmest skal forretningsplanen besvare følgende spørgsmål om konkurrence.

• Hvilke konkurrenter har den nye virksomhed?
• Hvilke ressourcer kontrollerer de? Hvad er deres styrker og svagheder?
• Hvordan vil de reagere på beslutningen om et nyt foretagende om at gå ind i denne virksomhed?
• Hvordan kan en ny virksomhed reagere på modstanden fra sine konkurrenter?
• Hvem andre kan bemærke og bruge samme mulighed?
• Er det muligt at samarbejde med potentielle eller eksisterende konkurrenter ved at skabe alliancer?

Forretning er som skak: For at få succes skal du tænke flere skridt fremad. En forretningsplan, der beskriver, hvordan man bliver en uovervindelig leder eller dominerer et marked, er per definition skrevet af naive mennesker. Det gælder ikke kun konkurrencedelen, men alt relateret til de diskuterede muligheder. Alle muligheder er forbundet med både udviklingsmuligheder og sårbarheder. En god forretningsplan skjuler dem ikke. Tværtimod viser det, at iværksætterteamet har en fremragende idé om, hvad virksomheden kan have i fremtiden, herunder positive og negative faktorer.

Omstændigheder

Der opstår muligheder under visse omstændigheder. På den ene side er det det makroøkonomiske miljø, som er karakteriseret ved niveauet af økonomisk aktivitet, inflation, valutakurser og renter. På den anden side en bred vifte af lovgivningsmæssige normer og regler, der regulerer anvendelsen af ​​muligheder og proceduren for disponering af ressourcer. Som eksempler kan nævnes skattepolitik eller kapitalfremskaffelsesregler for private virksomheder og aktieselskaber. Der er også faktorer (for eksempel relateret til teknologi), der definerer grænserne for, hvad en virksomhed eller dens konkurrenter kan opnå.

Omstændigheder har ofte en dramatisk effekt på alle aspekter af en virksomhed, lige fra at identificere muligheder til at generere indtægter.

Nogle gange skaber ændringer i nogle faktorer forbundet med specifikke forhold yderligere muligheder. Eksempelvis blev der under omorganiseringen af ​​luftfartsindustrien i slutningen af ​​1970'erne åbnet mere end 100 nye virksomheder. Økonomiske forhold var også gunstige og det tillod nye virksomheder som f.eks People Express, gå ind på det offentlige kapitalmarked allerede inden starten af ​​sine aktiviteter.

Omvendt er der tidspunkter, hvor det på grund af omstændighederne er svært at starte en ny virksomhed. Den økonomiske afmatning i begyndelsen af ​​1990'erne blev ledsaget af vanskelige finansieringsbetingelser for nye virksomheder: venturekapitalinvesteringer var små, ligesom mængden af ​​kapital rejst på børser markeder. Paradoksalt nok var disse relativt barske forhold, som gjorde det svært for nye aktører at komme ind på markedet, førte til meget høje investeringsafkast i slutningen af ​​1990'erne, da kapitalmarkederne genvandt drejninger.

Nogle gange gør en ændring i omstændighederne en uattraktiv virksomhed attraktiv og omvendt. Overvej sagen om et emballagefirma, der gik så dårligt, at det var ved at lukke ned. Men efter Tylenol-kapselforgiftningen, som resulterede i flere dødsfald, virksomhedens økonomi steg i vejret, da dens emballage havde en effektiv anti-aldringsmekanisme. obduktion. I modsætning hertil skabte de amerikanske skattereformer i 1986 kaos i ejendomsbranchen og ødelagde stort set alle positive incitamenter til at investere. Efter indførelsen af ​​nye regler blev mange tidligere succesfulde operationer indstillet.

Enhver forretningsplan skal afspejle visse fakta relateret til omstændighederne.

For det første skal iværksættere være bekendt med de forhold, hvorunder en ny satsning skabes og forstå, hvordan dette kan hjælpe eller hindre deres projekt. For det andet, og endnu vigtigere, skal de vise, at de er opmærksomme på de uundgåelige ændringer i disse omstændigheder og forklare, hvordan sådanne ændringer kan påvirke virksomheden. Derudover skal forretningsplanen beskrive, hvad ledelsen kan (og vil) gøre i tilfælde af en ugunstig ændring af situationen. Endelig er det nødvendigt at give mulighed for positiv indflydelse på omstændighederne, hvis nogen. For eksempel kan ledere være i stand til at bruge lobbyisme til at påvirke reguleringer eller industristandarder.

Risici og belønninger

En erklæring om, at de forhold, som virksomheden opererer under, kan ændres, fører direkte til den fjerde del af mit foreslåede koncept: en diskussion af risici og hvordan regulering. Jeg kom til den konklusion, at en god forretningsplan er et øjebliksbillede af en begivenhed i fremtiden. At tage et billede af en ukendt person er allerede en præstation, men de bedste forretningsplaner går ud over det, de er mere som en video om fremtiden. Disse forretningsplaner viser mennesker, muligheder og omstændigheder fra forskellige perspektiver og præsenterer en troværdig, sammenhængende historie om, hvad der kommer. De udfolder for os et billede med muligheder for handlinger og reaktioner på dem.

Med andre ord er en god forretningsplan en dynamisk historie om mennesker, muligheder og omstændigheder.

Alle tre faktorer (og deres relationer) vil sandsynligvis gradvist ændre sig, efterhånden som virksomheden vokser fra en nystartet virksomhed til en bæredygtig virksomhed. Af denne grund bør en forretningsplan, der fortjener opmærksomhed, fokusere på de dynamiske aspekter af virksomhedsudvikling.

Det er selvfølgelig ikke nemt at spå om fremtiden. Det er dog muligt at give potentielle investorer en idé om de risici, der er forbundet med et nyt projekt, såvel som de belønninger, de kan modtage. […]

Der er en almindelig myte om, at iværksættere kan lide at tage risici. Faktisk søger alle fornuftige mennesker at undgå risiko. Som Harvard Business School-professor og venturekapitalist Howard Stevenson siger, så ønsker ægte iværksættere at få alle belønningerne og overføre risiciene til andre. Den bedste forretning er sådan en postkasse til bankchecks. Risikoen er dog uundgåelig. Hvad betyder det for en forretningsplan?

Planen skal imødegå de potentielle risici forbundet med mennesker, muligheder og omstændigheder. Hvad sker der, hvis en af ​​ejerne af den nye virksomhed forlader den? Hvis en konkurrent reagerer hårdere end forventet? Og hvis der sker en revolution i Namibia - en nøglekilde til råvarer? Hvad vil virksomhedens ledelse gøre i disse tilfælde?

Det er svære spørgsmål for en iværksætter, især når man leder efter kapital. Men dem, der sætter dem og giver rimelige svar på dem, venter en bedre aftale. En ny satsning kan være meget gearet og derfor meget rentefølsom. Forretningsplanen ville have stor gavn, hvis den fastslog, at ledelsen har til hensigt at afdække risici igennem futures-finansmarkedet ved at købe en kontrakt, der vil give profit, når renten stiger. Denne tilgang er ensbetydende med at forsikre investorer (hvilket giver mening i forhold til selve virksomheden).

Endelig er et vigtigt aspekt af risiko-/belønningsstyring relateret til præstation. Venturekapitalister spørger ofte, om en virksomhed er egnet til en børsnotering, altså om den kan komme ind på det åbne kapitalmarked i fremtiden. Nogle virksomheder er i sagens natur uegnede til dette, fordi offentlige tilbud afslører information, der kan skade deres konkurrenceevne. positioner (f.eks. kan rentabilitetsdata tilskynde flere konkurrenter til at komme ind på det samme marked eller forårsage forargelse hos forbrugerne eller leverandører). Derudover involverer en række projekter (f.eks. for frigivelse af et bestemt produkt) ikke oprettelsen af ​​en uafhængig virksomhed.

I denne henseende bør forretningsplanen være opmærksom på afslutningen af ​​projektet. Hvordan vil en investor hæve penge fra en virksomhed, forudsat at den i det mindste er minimal succesfuld?

Professionelle investorer er primært interesserede i virksomheder med en bred vifte af exitmuligheder. De foretrækker virksomheder, der gør en indsats for at vedligeholde og øge disse muligheder. For eksempel indgår sådanne virksomheder ikke forhastede alliancer med store virksomheder, der senere kan købe dem. Investorer er meget mere komfortable med risiko, hvis de diskuterer projektets færdiggørelsesprocessen på forhånd. Der er et gammelt udtryk: "Hvis du ikke ved, hvor du skal hen, så vil enhver vej føre dig derhen." Når du udvikler smarte iværksætterstrategier, er det bedst at vide, hvor du kan være og have et kort, der kan hjælpe dig derhen. Sådan et kort bør absolut med i forretningsplanen – alle ved, at det er meget mindre risikabelt at rejse, hvis man ved, hvor man skal hen.

Aftale og hvad er det næste

Når først forretningsplanen er skrevet, er hovedmålet selvfølgelig at lukke handlen. Dette er et emne for en separat artikel, men alligevel vil jeg gerne sige et par ord om det.

Når jeg taler med unge (og ikke så unge) iværksættere, der leder efter finansiering til deres forehavender, ser jeg, hvor besatte de er med vilkårene for den aftale, de skal lukke. Deres eksplicitte mål er at minimere den udvanding af kapital, de uundgåeligt vil stå over for, når de optager gæld. Men bagved gemmer sig en anden, implicit - de leder efter passive investorer, som ikke vil blande sig i forretningsudvikling. Det ser ud til, at venturekapitalister betragtes som de værste af alle investorer, fordi de kræver kontrol og en stor del af overskuddet. Det giver ikke mere mening end detaljerede økonomiske fremskrivninger. Når du skal rejse kapital, er det ofte vigtigere, hvem der finansierer dig, end på hvilke vilkår det sker. Nye forehavender er, som jeg har bemærket, i sagens natur risikable; hvis noget kan gå galt, vil det helt sikkert ske. I dette tilfælde går ikke-professionelle investorer i panik, bliver vrede og nægter ofte at yde yderligere midler til virksomheden.

Sofistikerede investorer smøger derimod ærmerne op og hjælper med at ordne tingene. Ofte har de stor erfaring på dette område: de er velbevandrede i forretningsprocesser; forstå, hvordan man udvikler en kompetent strategi og en stærk taktisk plan; de ved, hvordan man rekrutterer medarbejdere, opbygger et system for aflønning og motivation. De kender også forviklingerne ved at offentliggøre en virksomhed, mens de fleste iværksættere kun oplever denne begivenhed én gang i deres liv. Sådan professionel knowhow er værd at betale for.

Der er et gammelt udtryk, der er meget relevant for erhvervsøkonomi - "overliste dig selv." Ofte er de, der indgår sådanne transaktioner, kreative og skaber alle mulige udbetalings- og optionsordninger. Dette giver normalt bagslag. Efter min erfaring bør aftaler opfylde følgende seks karakteristika:

• de er enkle;
• de er bare;
• de er baseret på tillid, ikke på juridiske forpligtelser;
• deres vilkår kan ikke misforstås (ellers kan en eller begge parter begynde at handle destruktivt);
• en stak papir med et dokument, der bekræfter transaktionen, ikke overstiger 6 mm i tykkelse.

Men selv disse seks enkle regler tager ikke højde for et vigtigt punkt. Transaktionen bør ikke sikres af et dokument, der diskuterer afhændelsen af ​​engangsbeløbet. Tværtimod bør iværksættere overveje at skaffe kapital som en dynamisk proces - at finde ud af, hvor mange penge de har brug for, og hvornår.

Hvordan gør man det? Tricket er at behandle den nye sag som en række eksperimenter. Inden du kører hele showet, skal du starte med et lille uddrag. Organiser en fokusgruppe for at teste produktet, skabe en prototype og se, hvordan det virker, implementere tjenesten på regionalt eller lokalt niveau. Denne øvelse afslører den reelle økonomi ved at vokse en virksomhed og kan hjælpe dig med at bestemme, hvor mange penge dit nye foretagende virkelig har brug for, og på hvilke stadier. Iværksættere skal rejse, og investorer skal investere nok til at finansiere hvert større eksperiment. Selvfølgelig kan eksperimenter være dyre og risikable, men jeg har set, hvordan de forebygger katastrofer og hjælp til at opnå succes, derfor betragter jeg dem som en forudsætning for at opnå en sejr handler.

Prøv ikke at lade din forretningsplan blive en byrde

En af manglerne ved forretningsplanskribenter er arrogance. I den moderne økonomi er der ikke mange ideer, der kan kaldes virkelig originale. Desuden er mængden af ​​kapital på markedet altid mere end nødvendigt for implementeringen af ​​nye ideer, og over tid bliver disse ideer mere og mere relevante.

En forretningsplan bør ikke være en sten om halsen på et iværksætterteam, der trækker den ned.

Det er tværtimod en opfordring til handling, en bekræftelse af ledelsens ansvar for at udbedre mangler – proaktivt og i realtid. Risiko er uundgåelig og kan ikke undgås. Ved hjælp af risikostyring kan du rette virksomheden mod belønning og undgå fare.

Forretningsplanen skal afspejle evnen til at styre hele forretningsprocessen, fra at identificere muligheder til at distribuere resultater. Det handler ikke om at adskille den intetanende investor fra sine penge ved at skjule projektets svagheder for ham, for så er den eneste, der bliver narret, iværksætteren.

Vi lever i iværksætteriets guldalder. Selvom virksomhederne i Fortune 500 liste, i løbet af de sidste 20 år har mistet 5 millioner job, økonomien som helhed er blevet genopbygget med næsten 30 millioner. Mange af disse job er blevet skabt af virksomheder som Cisco Systems, Genentech og Microsoft. Hver af disse virksomheder startede med en forretningsplan. Er det derfor, de lykkedes? Det er umuligt at sige med sikkerhed, men der er ingen tvivl om, at det er vigtigt at skrive en forretningsplan på en sådan måde, at den omfattende og objektivt taget hensyn til komponenterne i succes - mennesker, muligheder, omstændigheder og risici/belønning. I mangel af en krystalkugle, der forudsiger fremtiden, er en forretningsplan baseret på pålidelig information og dens analyse simpelthen uerstattelig.

Bogen "Entrepreneurship and Startups" samler råd og anbefalinger fra eksperter på ledelsesområdet. I den lærer du, hvordan du bygger en slank startup, ansætter en iværksætterleder og tackler andre presserende udfordringer, som enhver iværksætter bør kende.

Køb en bog