Ledelse Principper 6 de store ledere af det XX århundrede
Hans Arbejde Bøger / / December 19, 2019
Itay Thalgo
Kendt dirigent fra Israel, og en konsulent til at hjælpe lederne i erhvervslivet, uddannelse, regering, medicin og andre områder til at blive "ledere" af deres hold og for at opnå harmoni gennem samarbejde.
Itay Thalgo påstande om, at lederevner er universelle, og kommunikationsstil af lederen og orkester er meget lig forholdet til stabschef i virksomheden. Men her er det universelle princip om organiseringen af sådanne relationer ikke eksisterer. Forfatteren deler sine observationer om tittede fra de store ledere af orkester ledelsesmetoder og opdeler dem i seks konventionelle kategorier.
1. Dominans og Kontrol: Ricardo Mutti
Italiensk dirigent Riccardo Muti er opmærksom på detaljer og meget omhyggelige med hensyn til regeringsførelse som orkestret prøverne og ved forestillinger. Hans bevægelser er koncentreret alle nuancerne i spillet: den oplyser om musikerne vekslede med tonen, længe før de skal rekonstrueres. Mutti styrer hvert trin i underordnede, intet og ingen lades uden hans opmærksomhed.
Total kontrol på grund af det faktum, at dirigenten selv føler presset fra den øverste ledelse: bestyrelsen eller den allestedsnærværende ånd af den store komponist. Sådan en leder er altid genstand for fordømmelse af den vedholdende super-ego.
Den dominerende leder er utilfreds. Underordnede han er respekteret, men ikke elsket. Dette er især tydeligt eksemplificeret ved Mutti. Mellem ham og den øverste ledelse af Milano operahus "La Scala" konflikt opstod. Dirigent skitserede deres krav foresatte ved misligholdelse som truer med at forlade teatret. Han håbede, at orkestret vil være på hans side, men musikerne har rapporteret et tab af tillid til den udøvende magt. Mutti måtte træde tilbage.
Ricardo MuttiIfølge dig, dirigentens desk - tronen? For mig er det en øde ø, styret af ensomhed.
På trods af dette, er Ricardo Mutti betragtes som en af de største ledere i det XX århundrede. Thalgo Itay siger, at personaleledelse seminarer, de fleste elever sagde, at de ikke ønsker en sådan leder. Men på spørgsmålet: "Er det Effektiv ledelse? Kan han tvinge sine underordnede til at gøre deres arbejde "-? Næsten alle besvares bekræftende.
Den dominerende leder tror ikke på medarbejdernes evne til selvorganisering. Han tager det fulde ansvar for resultatet, men kræver ubetinget lydighed.
Når det virker
Denne taktik er gyldig, hvis du har problemer med disciplin i teamet. Forfatteren nævner eksemplet med biografi Mutti og fortæller om sine erfaringer med Israel Philharmonic Orchestra. Dette er en fremragende hold, men stilen i hans arbejde har dannet en grænseflade mellem europæisk, Middelhavslandene og mellemøstlige kulturer. Mangfoldigheden af traditioner har ført til en mangel på formel disciplin inden orkestret.
I det øjeblik, hvor pinden Mutti frøs i luften på tærsklen til de første toner, en af musikerne besluttet at flytte sin stol. Der var en knirke. Dirigenten stoppede og sagde: "Herre, kan ikke se deres score ordene" knirkende stol. ' " Med det andet kun musikken lød i hallen.
Når det virker ikke
I alle andre tilfælde, og især når det arbejde, som de ansatte er relateret til kreativitet. Style Mutti kontrol Fjerner fejl, og faktisk de ofte fører til nye opdagelser.
2. The Godfather: Arturo Toscanini
Stjerne dirigentens anliggender Arturo Toscanini viste maksimal deltagelse i livet i orkestret i generalprøven og på scenen. Han hakket ingen ord og skældte musikere for fejl. Toscanini var berømt ikke kun for sit talent af lederen, men også professionelle temperament.
Hver svigt af underordnede Toscanini tog til hjerte, fordi en fejl - en fejl af alle, især dirigenten. Han var krævende for andre, men ikke mere end til mig selv: kommer tidligt til prøver og bad ikke om privilegier. Hver musiker vidste dirigent oprigtigt bekymrede for resultatet, og ikke tage anstød på fornærmelse for unøjagtig spil.
Toscanini krævede musikere på fuld tid engagement og ventede fejlfri eksekvering. Han troede på deres talent og blev indsamlet ved koncerterne. Det var tydeligt, hvor stolt han var af sin "familie" efter en vellykket præstation.
En vigtig motivator for medarbejderne i koncernen, - ønsket om at arbejde godt "til sin far." Sådanne ledere elske og respektere.
Når det virker
I tilfælde, hvor holdet er klar til at tage de tre grundlæggende principper for familiens kultur: stabilitet, empati og gensidig støtte. Det er også vigtigt, at lederen har myndighed, det var kompetent på sit felt, havde faglige resultater. Sådanne ledere bør behandles som en far, så han skal være smartere og mere erfarne underordnede.
Et sådant princip om ledelsen er ofte tyet til, når holdet går igennem svære tider. Under en styrkelse af fagforeningernes introducerede store virksomheder slogans fra kategorien "Vi er en familie!" Vejledning søger at forbedre arbejdsvilkårene, Det giver medarbejderne mulighed for at opnå yderligere uddannelse, gennemføre firmaarrangementer og giver underordnede sociale pakke. Alt dette har til formål at motivere medarbejderne til at arbejde for de myndigheder, der tog sig af dem.
Når det virker ikke
I nogle moderne organisationer, hvor forholdet mellem mennesker nogle gange vigtigere end den formelle hierarki. I disse hold er ikke ensbetydende med dyb følelsesmæssig involvering leder.
Et sådant princip om ledelsen ikke blot kræver autoritet og kompetence af hovedet, men også evnen til underordnede levet op til deres forventninger. Itay Thalgo fortæller om sin oplevelse at lære af dirigenten Mendi Rodan. Han krævede en masse fra hver enkelt elev og tog sin fiasko som et personligt nederlag. Dette tryk, kombineret med misbrug deprimeret forfatter. Han indså, at en lærer vil hjælpe ham med at få et diplom, men ikke bringe op i det en kreativ person.
3. Ifølge vejledningen: Richard Strauss
Forfatteren siger, at mange af de tilstedeværende ved hans seminarer lederadfærd Strauss på scenen bare morede. Besøgende valgte ham som en potentiel leder kun er baseret på det faktum, at med sådan en chef ikke specielt kan gider at arbejde. Dirigent øjenlåg sænket, han ser fremmedgjort og kun lejlighedsvis blikke på den ene eller anden del af orkestret.
Denne leder er ikke beregnet til at inspirere, er det kun hindrer orkestret. Men hvis man ser nøje, bliver det klart, hvad der er grundlaget for dette princip ledelse - følg instruktionerne. Strauss fokuserer ikke på musikerne, og noter, selv om orkestret spiller hans arbejde. På denne måde viser han, hvor vigtigt det er at følge reglerne nøje og præcist udføre arbejdet, ikke at lade deres egne fortolkninger.
Det er underforstået, at fraværet af fortolkninger og opdagelser i musik - det er ikke dårligt. En sådan fremgangsmåde gør det muligt at eksponere produktet struktur, at spille det som kunstneren oprindeligt beregnet.
En sådan leder betroede underordnede, kræver dem til at overholde reglerne, og mener, at de vil være i stand til at opfylde dem. Denne holdning smigret af medarbejderne og motiverer dem, de får selvtillid. Den største ulempe ved de tilgang ligger i det faktum, at ingen ved, hvad der vil ske i tilfælde af en situation, der ikke er anført i brugsanvisningen.
Når det virker
Et sådant princip om ledelsen arbejder i forskellige sager. Nogle gange er det så behageligt som muligt for rolige fagfolk er vant til at arbejde i overensstemmelse med loven. Sommetider levering af medarbejderne krævede instruktioner er nødvendigt, såsom samspillet mellem forskellige grupper af underordnede.
Forfatteren nævner eksemplet med sin egen erfaring med at arbejde med et orkester og et rockband Natasha Venner. Problemet skyldtes det faktum, at musikerne i gruppen kom til enden af den anden time, tre timers øvelse. De var overbevist om, at intet vil forhindre musikken til at afsætte resten af dagen, ikke tænke på, hvad en generalprøve af orkestret er underlagt en snæver tidsramme.
Når det virker ikke
Princippet kontrol er baseret på at følge instruktionerne ikke virker, hvor der bør fremmes evnen til at skabe og udvikle nye idéer. Som absolut lydighed mod lederen, skal du følge instruktionerne indebærer fravær af fejl, der fører til nye opdagelser. Det kan også arbejdstagerne fratages professionel entusiasme.
Forfatteren nævner eksemplet med biografi af lederen Leonard Bernstein. Den Israel Philharmonic Orchestra under hans stafetten var øve finalen af Mahlers symfonier. Når dirigenten gav signalet for indførelse af messing, som svar på den stilhed, der fulgte. Bernstein så op: nogle musikere forlod. Det faktum, at i slutningen af generalprøven blev udnævnt til 13.00. Tiden var 13:04.
4. Guru: Herbert von Karajan
Maestro Herbert von Karajan på scenen næsten ikke åbne øjnene og ser på musikerne. Han bare venter på, at underordnede som hvis magisk finde det ønsker. Dette blev efterfulgt af indledende arbejde: Dirigent omhyggeligt forklaret nuancerne i spillet på prøverne.
Guru angav ikke en tidsramme, og musikerne ikke sætte en rytme, han kun har lyttet omhyggeligt og bestået orkester blødhed og dybde i lyden. Musikere således ideelt falder i hinanden. De bliver indbyrdes afhængige ledere og igen og igen for at forbedre deres færdigheder ved at spille sammen.
En sådan tilgang antyder leder af arrogance: Det virker til at omgå de accepterede postulater og altid sikre på succes. Samtidig medlemmer af bandet er meget mere afhængige af hinanden end på vejledningen. De er udstyret med magt til direkte at påvirke resultaterne. De har den ekstra ansvar, så et ophold i et sådant hold for nogle kan være psykologisk vanskelig prøve. Denne ledelsesstil ligner dominans Mutti er, at lederen er heller ikke tilgængelig for dialog og påtvinge deres vision om underordnede organisationer.
Når det virker
Når arbejdet i teamet er forbundet med arbejdet i personale, for eksempel inden for kunst. Amerikanske kunstner Sol LeWitt hyret unge kunstnere (i mængden af flere tusinde), forklarede konceptet og gav nogle instruktioner. Efter at underordnede blev sendt til undvære Levitt kontrol. Han var interesseret i resultatet, ikke den underordning af processen. Rimelig og klog leder, han forstod, at det fælles arbejde kun beriger projektet. Det er, hvad gjorde ham kunstneren sat i verden i mit liv, han brugte mere end 500 soloudstillinger.
Når det virker ikke
Hver kollektiv relevans af denne kontrol princip afhænger af mange individuelle faktorer. Denne tilgang fører ofte til et sammenbrud, men for eksempel Cadbury & Schweppes skabte kodeks virksomhedernes Cadbury, som Den beskriver procedurer til at beskytte virksomheden mod overdreven ego og hoved til at formidle vigtige oplysninger til alle deltagere proces.
Forfatteren fortæller også en instruktiv historie fra min egen erfaring. Han ønskede at påbegynde sit arbejde med en symfoni orkester af Tel Aviv med høj innovation. Itay Talgi slog string sektion og anbragt på kvartetter vind derimellem. Han foreslog, at da hver af musikerne kan føles som solist. Forsøget mislykkedes: deltagerne ikke var i stand til at opretholde kommunikation, at være langt væk fra hinanden, så det er ekstremt dårligt spillet.
5. Dans leder: Carlos Kleiber
Carlos Kleiber danser på scenen: udvider sine arme, hopper, bøjninger og svajer fra side til side. På andre tidspunkter, dirigerer han orkestret kun med fingerspidserne, og nogle gange bare stående og lytte til musikere. På scenen er dirigent opdelt i glæde og ganger det. Han har en klar vision om former og kundeemner til en musiker, men det gør det ikke som en leder, og som en solo danser. Han kræver konstant fra de underordnede til at deltage i fortolkningen og ikke indlæse sine vejledning detaljer.
Sådan en leder er ikke drevet af mennesker og processer. Han er underordnet muligheder for indførelse af innovation, opfordrer dem til at skabe deres egen ideer. Medarbejderne deler leder med autoritet og ansvar. I en sådan kollektiv fejl let at rette, og endda forvandle sig til noget nyt. "Dancing" ledere sætter pris ambitiøse medarbejdere, præference til dem, der er i stand til trofast at udføre deres arbejde i henhold til instruktionerne.
Når det virker
Et lignende princip gælder, når en almindelig medarbejder kan eje mere relevant information end chefen. Som et eksempel, forfatteren præsenterer sin erfaring i at arbejde med agenturer til at bekæmpe terrorisme. Agenten på området bør være i stand til at træffe deres egne beslutninger, nogle gange at bryde direkte ordre fra kommando, fordi han har den mest komplette og aktuelle kendskab til situationen.
Når det virker ikke
Når en medarbejder ikke er interesseret i skæbnen for virksomheden. Forfatteren hævder også, at en sådan fremgangsmåde ikke kan kunstigt indført. Dette fungerer kun, hvis du er i stand til virkelig at være glad for den succes, medarbejdere og resultat.
6. På jagt efter betydning: Leonard Bernstein
Secret samarbejde Leonard Bernstein Orchestra er afsløret ikke på scenen, og videre. Dirigenten ønskede ikke at adskille følelser, erfaringer og forhåbninger musikken. For hver af de musikere, Bernstein var ikke kun en leder, men også en ven. Han var inviteret til at være kreativ er ikke en professionel, men en person: i hans orkester udføre, lytte til og gøre musikken i første omgang den enkelte, og først derefter underordnede.
Bernstein forelagt musikerne det vigtigste spørgsmål: "Hvorfor" Det var den Hemmeligheden bag hans succesHan havde ikke tvinge leg, og gjorde det til manden selv ønskede at spille. Bernsteins svar på spørgsmålet alle var hans egen, men alle lige følte involvering i den fælles sag.
Når det virker
Dialog forvaltning med medarbejderne og give dem en følelse af aktivitet vil gavne nogen organisation, hvor arbejdet gruppens medlemmer de ikke bringes til det sæt af den samme type aktioner. Det vigtig forudsætning for dette er, at de ansatte skal respektere lederen og betragter ham kompetent.
Når det virker ikke
Itay Thalgo taler om situationen, da han forsøgte at anvende metoden til Bernstein, men mødtes med kun en misforståelse hos underordnede. Årsagen var, at mange af de musikere i symfoniorkestret af Tel Aviv var væsentligt ældre og ikke vidste det. Den første generalprøve var ikke alt for vellykket. "Der er noget galt, - sagde Thalgo orkester. - Bare jeg ikke kender det. Tempo, intonation, noget andet? Hvad tror du? Det kan blive rettet, "En af de ældre musikere stod op og sagde:" Der, hvor vi ankom, dirigenten ikke spørge os, hvad de skal gøre. Han vidste, hvad de skal gøre. "
I bogen "The uinformeret maestro" Itay Thalgo ikke kun taler om principperne for håndtering af de store ledere, men også Det afslører tre vigtige kvaliteter af en effektiv leder: uvidenhed, bemyndigelse følelse af tomhed og motivation hørelse. Forfatteren taler ikke kun om hvordan man kan være en leder, men også om den rolle, underordnede, der arbejder i kommunikation. Universal princip om styreformer ikke eksisterer, hver effektiv leder udvikler sin egen. Og du lærer noget, og lære nogle teknikker, du kan have seks store ledere, som er skrevet i denne bog.
Køb bogen